【教訓】起業家が、コロナ危機を生き残る「7つの心得」
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UBも2008年のリーマンショックの真っ只中に誕生したので、顧客にとって「何が何でも必要＝Must Have」までプロダクトレベルを引き上げないとお客さんはお金を払ってくれませんでした。「不況がUBを強くしてくれた」のは間違いありません。その後、10年間好景気が続き、「Nice To Have」レベルのサービスでもお客さんにお金を払ってもらえる状況があった事は否めません。我々も甘えてました。今回も創業時と同じように、このハードな環境は我々をより一層強くしてくれると信じています。まず、「コロナ要因で売上が下がった事業＝顧客にとってMust Haveになってない」と全社で強く認識します。この好機を利用し、UBグループの中でまだMust Haveレベルに達してないプロダクト/サービスを炙りだし、徹底的に改善して行きます！
①（資金調達）、②（バーンレート）、③（固定費削減）はリセッション時の財務運営の肝です。初動が大事。
私が関与している会社や投資先には、今から1ヶ月前に①〜③を徹底すべしとアドバイスを行いました。動きの速い会社は、すぐに資金調達を取りまとめ（先週までに着金済み）、不要不急の開発投資を取りやめ（成長性とのトレードオフだがこの局面はcash is king）、モードチェンジを行っています。このような財務運営を自ら行う経営陣は、株主や金融機関からの信任を得られます。結果、生き残りやすいです。ユーザベースでも潰れない経営というのをとても大切にしてますが、正直僕はここは梅田や新野から学んだことでした。何があっても潰れさえしなければ、また挑戦できる。どんな意義やチームがあっても、潰れてしまえばすべてが終わってしまう。言われれば当たり前ですが、創業期に事業をやっていく中では様々な変数があり、「ギリギリこれならいけるんじゃないか？」とか「さすがにここまでのリスクは来ないんじゃないか？」とか、どうしても楽観的に考えて別の投資をしたくなったり、チームのみんなへのSOの分配の方に欲が出てしまうことがありました。そんな中でも、梅田や新野の軸はブレずにすべての最優先事項をこの一点において話をしていました。結果論としてそのままでも大丈夫だったことはありますが、ただこの12年という創業からの期間をリーマンショックを含めて危機を乗り越えることができたのは、彼らの一気通貫のブレない意思があったからだと思っています。今思い返しても、僕1人でやっていたらどこかで大きな失敗をしていました。今では僕もカルチャーを共有して優先順位の会話では同じになれていますが、このことはユーザベースの重要なカルチャーとして守っていきたいと思っています。
