新着Pick
626Picks
Pick に失敗しました

人気 Picker
キリンが一強だった時代、温度や出荷時期など条件を揃えて目隠しテストをしてみると、一番おいしいとされるのは必ずしもキリンじゃない、というより、キリンが選ばれるのは稀だというのが通説でした。それなのに何故キリンが強いのか。その強さの秘密について、いろんなことが言われたものでした。
記事にある通り、ビール販売の主流だった飲食店に入れなかったキリンは、街の酒屋さんを通じて一般家庭に売っていた。飲食店重視のアサヒやサッポロに冷たくされて来た街の酒屋さんは、家庭消費が急速に伸び始めたころ、擦り寄るアサヒとサッポロを袖にして、キリンに肩入れしたと聞き及びます。飲食店の支払いは手形による後払いですが、日銭が入る酒屋さんからの代金回収は早く、酒税の納付時期との兼ね合いで、キリンの手元には設備投資に回す潤沢な資金が残ります。「公正取引委員会が独占禁止法に抵触している可能性を指摘」したのはそんな時期。この指摘に対して、自助努力で公正にシェアを高めた企業を独禁法で規制するのは是か非か、という議論が起きたと記憶しています。
笑い話みたいな話ですが、当時、キリンのビール瓶は“なで肩”で、アサヒとサッポロの瓶は“いかり肩”でした。ビールケースに入れて酒屋さんに置いた時、肩に埃が溜まり易いアサヒとサッポロのビールはキリンのビールより古く見えるのが消費者に嫌われる原因だ、なんて説までありました。
ただ一つはっきりしていたのは、キリンはトップブランドとして高いブランドロイヤリティーを持っていて、他ブランドからキリンに乗り換える消費者が、キリンから他ブランドに乗り換える消費者よりかなり高かったという事実です。「(私たち)どういうわけかキリンです」というコマーシャルが、味に自信のある他メーカーをどれほど悔しがらせたか。
キリンをトップから引き落とす唯一の方法は、何かでキリンを他社に追随させることだと各社が思っていたはずです。記憶が確かなら、サッポロのノン・アルコールビールが大成功したとき、キリンがあわや追随しかけたけれど、土壇場でサッポロが方向性を間違えて、ノン・アルコールビールそのものが失速し、キリンは追随を止めました。その後も紆余曲折あって、ついにスーパードライがキリンを追随させた。そこからキリンの苦労が始まった・・・古い昔を思い出させてくれる記事でした (^^)
記事にキリンのトラックレコードがファクトと乗っていてまさに。
過去に日本で圧倒的トップだった。もちろん独禁法という自社ではどうしようもない部分はあったかもしれないが、アサヒがスーパードライでまくり、2000年代半ばからはサントリーのプレモルが出てきた。
でも国内以上に厳しいのが海外。昨日もコメントしたが、今は世界トップのAB InBev以上の売上を2000年代前半は持っていた。当時の買収戦略の甘さが結局今につながっている。良くない買収を繰り返して、お金もだが何より時間を失った。そしてそれがキリンという会社の経営力への評価にならざるを得ない。
当時から経営者は変わったといっても、法人としては成功を積み上げなければなかなか信頼は蓄積しない。
逆に、JTはそれの成功例(最近以前ほど信任は得られていないようには思うが)。ビール以上に国内は一社独占という強みはありつつ、国内マーケットの縮小というのは同じ。そして海外M&Aをもって自社を作り変えて、評価をされているのは海外での成長。
https://newspicks.com/news/4721310
キリンの戦後歴史を図など使って説明することだけで、根幹の問題は色々と明らかになりますね。これほどキリンはアサヒにシェアを失ったことは多くの人に知られていないでしょう。

独立社外取締役の候補の1人として言わせていただくと、、、、もっと最近は、取締役会が問題視すべき(だった!)ことは、IFPが指名を提案された菊池加奈子氏の指名を指示しないなら、一体キリンHDの取締役会は誰から製薬大手グラクソ・スミスクラインのようなグローバル製薬会社で磨かれた経験・視点を確保するのか?ブリヂストンとヤマハ出身のお二人ですか?バイオファーマを知らないKHのふるいをかけられたYes-man(women)だけでは、取締役会は本来の監督役割をはたせない。業界の経験及びノーハウも必要です。

グローバルなバイオファーマは飲料と全然違う競争環境、企業風土です。バイオファルマはビールと違って、多数の参入障壁(ブランド、国の習慣、顧客ベース)がある市場ではない。バイオファーマはグローバル経営力が必須である激しい競争の世界です。専門家ではないが、特殊なdistribution網、付き合い及び提携などもとても重要です。

このようなことを心配します。

自分の「客観性・独立性重視」および指名を提案されてKHにインタビュうされた時の印象について、株主が知りたいと重って別途か書かせていただきました。つまり、これからのKH戦略について「白紙」ですが、菊地氏のような人材(ましてや、私と同じように独立的な立場をとるつもりのの人)ごがいればとても助かります。位城興味があれば、https://newspicks.com/news/4699985?ref=user_162631 その他Newpicksでのキリンに関する投稿をご参照ください。

私はIFPとつながりは全くなくて中立的ですが、ご参考までにIFPはキリンHDの株式を2014年から投資して、その時からずっと保有しています。「短期的」とか「短期的に利益を追求している」と書く方もいるが、ポートフォリオ銘柄の平均的な保有期間は10年間に近いです。これは遥かに日本の投資信託や他の機関投資家より長い平均保有期間です。
私のような40代の人間にとっては、「キリン=ビール業界トップ」のイメージが強いと思いますが、今はアサヒがシェアトップなのですね(僅差ではありますが)。メガバンクでも、三菱UFJ(キリン)が三井住友(アサヒ)に収益力でいつの間にか追い抜かれていますが、どちらも隔世の感があります
ヘルスサイエンスまで手掛けているキリンの中途半端な多角化がやり玉に上がっているのは、ビールを主体に勝負しているアサヒと株式市場が比較しているからでもあります。

かつてダメっぷりがひどくて「夕陽ビール」と揶揄されたアサヒがスーパードライをいち早く開発、ドライ戦争を勝ち抜き、キリンとのシェアをひっくり返したのはアサヒを建て直して中興の祖とも言える樋口廣太郎さんの功績だと思います。

一方のキリンは親方日の丸的な会社で「普通」の会社になってしまったのでしょう。

日経ビジネス最新号でキリンの磯崎社長が(IFPが社外取締役候補として挙げた)ニコラス・ベネシュ氏のことを「キリンのことを何もご存知なかった」とコメントされていて、これこそキリンを普通の会社にしてしまった事実を象徴しているように感じました。

独立取締役というのは社長にNoを突きつけるというコーポレートガバナンスの要諦なので、会社のことを知りすぎないほうがいいんです。

社内事情などのあれこれを知りすぎてしまうと人間だから情も湧くし、社長にNoが言えなくなってしまうわけです。特に日本人はすぐに頼まれもしない余計な忖度をするのが得意な民族なのですから。
とてもわかりやすくまとめられた「良記事」でした。

それにしても、公正取引委員会がキリンの成長を阻害していたのは初めて知りました。
(現代ではあり得ないですね)

一時期はビールと言えばキリンラガーばかりでしたが、スーパードライの大ヒットが流れを変えたような気がします。

海外進出も、(おそらく)大手投資銀行に言われるがままに、大した価値のない企業を高値で買ってしまったのでしょう。
(これは、昨今盛んに海外企業を買収している日本の保険会社に当てはまるかもしれません)

家庭用冷蔵庫の普及という波に乗って成長したのも、過去の成功体験。

今はビール市場そのものが危なくなっています。
「秋味」とか訳のわからない商品を作るのを止めて、本業のビールで驚くような商品を発売することを期待しています。

海外のビールも美味しいですが、やはり日本のビール(生ビール)好きの日本人が圧倒的に多いですから。
かつては、旧帝大卒の学生が食品会社に就職するならキリンか味の素、と言われたようです。自分が就職活動をした2000年頃にはすでにそういう感じでもなかったですが。戦後の会社の成り立ちをあまり知らなかったので記事で納得。海外買収に打ってでた際は、担当者自身が計画をたて、DD~PMIと一貫してやるという方法は本気度を感じたのですが、その後のマネジメントがうまくいきませんでした。昨日の記事で、ファンドと事業会社の対話は結局は事業会社の「戦略」に説得力があるかである、と書きましたが、なかなか明快なストーリーを示せていないというのも実態のように見えます
キリンビールを愛するものとしては、キリンの良いところが書かれていない記事のように思いました。

確かにスーパードライの躍進の頃まではビールが勝負の中心であり、厳しい面がありましたが、荒蒔社長以降、発泡酒、第三のビール、ノンアルコールビールなど、新しいジャンルを開拓してきたフロントランナーはキリンビールでした。
これはラガーや一番搾りだけでなく、お客様一人ひとりの好みにきちんと向き合う商品展開をした結果であり、事実2007年にシェア一位を奪還しています。

そして、協和発酵キリンなど医療分野への参入や海外M&Aへの仕掛けも早く、古いチャレンジできない企業とは真逆とも言うべき経営をしてきています。

ただ、一つあるとすればそのチャレンジの量と比べて継続的な結果、すなわち次の事業の柱が明確になってない部分は確かにあるように思います。
戦略が中途半端というと戦略決定過程に焦点が置かれがちですが、むしろ戦略実行過程に課題がある可能性もあります。

いずれにせよこの10年を振り返り、キリンが顧客のことを一番にチャレンジを続けていく企業であり続けることを、1ファンとして願います。もちろんより良い結果が伴うことも含めて。
ビール事業はキリンというブランドに依存しすぎているように感じます。ビール以外の飲料事業の開発力は優れている。味や健康にこだわりがある商品が多い。

しかし、キリンのビール事業は味へのチャレンジが弱かったのではないでしょうか。人々の味覚は時代とともに変化している。食べるものが変われば、それにあったビールが求められます。いうまでもないことなのですが。

アサヒのスーパードライはニュートラルゆえに、どんな料理にもあう。恵比寿のビールはこだわりがあって、料理にあわせて選べるような品揃えになっている。

ファンドが求めているのは、事業の集中によって創出されるチャレンジ精神なのかもしれません。
一番搾り(1990年)ってラガーよりも後に発売されたのは初めて知った。
30年前は未成年でしたので。

アサヒはスーパードライ一本に絞ったのに対し、キリンはラガーと一番搾りの2頭体制で戦略が分散してしまったとのこと。

日本のビール系飲料のマーケットに限れば、それ以上に発泡酒や第3のビールという負の遺産の影響が大きいと思います。価格は安いですが全く旨くないし。

複雑な税制が余計な商品開発・販促コストを強いられ、日本のビールメーカーは利益率が非常に低いですから。

コンビニやスーパーの棚は限られているので、いろいろな種類のビール系飲料がちょっとずつ並んでいるより、ドライ、一番搾り、ラガー、モルツ、プレモル、ヱビスがドカンと置いてあるほうが消費者にはインパクトがあって分かりやすいと思います。
心理学的にも選択肢は多すぎないほうがいい。
この連載について
ビール市場が縮小し、健康事業へのシフトを図るキリンに、ファンドが「待った」をかけた。両者の主張は平行線で、決着は株主総会に持ち越されそうな展開だ。一体、何があったのか。NewsPicksがレポートする。
キリンホールディングス株式会社(英語: Kirin Holdings Company, Limited)は、飲料事業会社の麒麟麦酒株式会社を中核とする、キリングループの持株会社(ホールディングカンパニー)である。三菱グループの一員であり、三菱金曜会・三菱広報委員会の会員企業である。東京証券取引所第一部上場。日経平均株価採用銘柄。 ウィキペディア
時価総額
1.93 兆円

業績