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現下の危機的状況におけるリーダーシップの在り方を考えるとてもよい内容です。
非常に重要な言葉はこの部分ではないかと思います。

「特に今、大切なのは、それが正しいか、間違っているかではなく、みんなが正しいと信じられるように意思決定できるか。」

「社長が論理的に正しい決断を下し、その経緯も含めて社員に説明して合意を得ることが、会社の一体感を生むのではないでしょうか。」

現在は、不確実性(この施策が成功するかどうかリスクがある状況)ではなく、あいまい性(現在がどのような状況かがわからない状況)の環境にあります。言い換えるならば無知(不確実性)と混乱(あいまい性)です。

あいまい性の環境下では、試行錯誤をしながら状況をはっきりさせるための情報を増やさなければなりません。一方、不確実性下では必要なデータを増やさなければならないと言われています。
例えば、昨日のNHKでも星野リゾートの星野佳路さんも、仮説を立てて試行的な取り組みに着手し、そこからだんだんと現状がこうではないか、というのが浮かび上がるように情報を増やす取り組みをしていることが取り上げられていました( https://www.nhk.jp/p/gendai/ts/WV5PLY8R43/ )。

大事な点は、正しいことは今の段階では誰もわからないというこです。
だけれど、その中で不確実性の環境下に変わるのを待って動こうとすると、場合によっては死んでしまいます。
そうならないためには、あいまい性下にあることを理解して、試行錯誤を少しずつ進め、その中で情報が増えることで、この状況がなんなのかだんだんわかっていく、そうすることで、意思決定の精度をいち早く向上させることができる、ということなのでしょう。

この話を述べたのはワイクという組織論研究者ですが、彼は別な著作で「リーダーシップとは状況に顔を与えること」と述べてもいます。それが後段の言葉で、どうやってメンバーのナラティヴ(状況の理解、解釈の枠組み)に届く言葉で自分の考えを語ることができるか、というのが、「状況に顔を与える」ことになるのではないでしょうか。
「シゴテツ -仕事の哲人-」、ジャパネットたかたの東大卒2代目社長・髙田旭人さんの第6回です。

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2代目はとかくつらい立場だ。先代が偉大であればなおさらに違いない。父・髙田明の後を継ぎ、2015年、35歳の若さでジャパネットたかたの社長に就任したのが、髙田旭人氏だ。

「東大卒の2代目か」「お手並み拝見」――そんな周囲の視線にさらされながらも、社長就任以来、過去最高売上高を更新中だ。カリスマが去った後も、なぜ成長を続けられているのか。

父が長嶋茂雄氏のような直感型の天才タイプなら、旭人氏は論理的な野村克也氏タイプという。初の自著『ジャパネットの経営 東大卒2代目の僕がカリスマ社長の後を継ぎ大事にしてきたこと』(日経BP)
https://www.amazon.co.jp/dp/4296104918/
の出版を機に、父との関係を振り返りつつ、自身の哲学を語る。(全7回)

■第1回 ジャパネット2代目社長の凄腕、過去最高売上高を更新中
■第2回 社長になるため東大へ。努力を続ける3つのコツ
■第3回 社員が辞める理由、辞めない改善策
■第4回 父が猛反対した企画が大成功、社長のバトンを受ける
■第5回 「働き方改革」数字を使ってロジカルに断行
■第6回 コロナ直撃クルーズ事業、危機的状況で大切なこと
■第7回 ドリームキラーが何と言おうと、夢にチャレンジ
カリスマからバトンを受け継いだ2代目最大の苦労は「一体感の醸成」だと思います。共感プロセスの構築は大変です
"社長が論理的に正しい決断を下し、その経緯も含めて社員に説明して合意を得ることが、会社の一体感を生む"
まさに磨きをかけたクルーズ事業がコロナで打撃を。しかし、これまで見つけて磨いて伝えてきた通販事業があるからこそ会社として生き残れる。さすがす!
この連載について
ビジネスや働き方が多様化し、正解がない時代に、自分を信じて一心に仕事をする人たちがいる。そこにあるのは独自の「哲学」だ。仕事人のヒストリーをたどり、道標となった哲学を浮き彫りにしていく。