この連載について
新型コロナウイルスの拡大で、企業が「リモートワーク」を迫られている。苦渋の決断で、在宅勤務を実施した企業も多いが、前向きに捉えれば、これは新たな働き方を推し進めるのチャンスでもある。いかにリモートを柔軟な働き方、そして生産性へとつなげるのか。記者たちがリモート取材を通じて迫った。
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関連する企業
GMOインターネット株式会社(ジーエムオーインターネット、GMO Internet, Inc.)は、インターネット関連事業を行う東証1部上場企業で、GMOインターネットグループの持株会社でもある。本社は東京都渋谷区桜丘町のセルリアンタワー内に所在する。 ウィキペディア
時価総額
2,682 億円
業績



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こちらは僕が実際に意思決定に役立てている、新型コロナウイルスに関する情報のリンク集です。
https://www.gmo.jp/coronavirus/
また、皆さまの事業継続計画(BCP)立案のお役に立つように、弊社グループの対応状況をご紹介させていただいております。併せてご参照下さい。
今、日本に取り大切なのは、この様な在宅勤務や学校閉鎖、渡航制限、イベント中止などの小さな積み重ねで感染のスピードを遅らせ、医療崩壊を招かない事です。みんなで協力しましょう。
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「いい会社」を定性的、定量的に分解すると、まず定性的には「働きやすい会社」ですね。在宅勤務との関係性でいえば、通勤がないことです。今や痛い勤と書いて「痛勤」と表現できるほど、満員電車はひどい。在宅勤務なら、痛勤をせずに済みますよね。
そして、定量的にはオフィスの家賃コストを削減できると同時に、在宅勤務のパートナーの分の交通費コストも削減できる。
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文字にするといたって当たり前の話ですが、これを本当に腹落ちさせている経営者はどれだけいるのか。
東京の大型オフィスビルの延べ床は増え続けていますが、本当にそれでいいのでしょうか?
企業がいかにあるべきかというところまで後半踏み込まれてます。読み応えあるのは、むしろそちらで、必読です。
1カ月半が経過した今、リモートで何が変わり、何が変わらなかったのかを、熊谷正寿社長にリモートで直撃しました。
やはり、柔軟に働き方を変えられる組織とは一朝一夕で作られるものではないのだなと実感。リーダーの決断力に加えて、組織の成熟度にも驚かされました。
新型コロナとの戦いはさらなる長期戦の様相を呈しています。リモート先駆者であるGMOの事例と圧倒的リーダーである熊谷社長の言葉は、本日からさっそく役に立つはずです。
成長企業にとって、オフィスの引っ越しは大きな問題だから、在宅勤務はその対応策にもなるのですね。
成長企業だけでなく、従業員数を減らす場合も同じ。
従業員の自宅を「オフィス」として考える方法。
「縮小するのだって簡単にはできません。ほとんどの場合、複数年の契約で借りていて、途中で出ていこうとすれば違約金がかかります。それが、あと1600人増えるまではこのままで良くなった。
なので、あと1600人増えるまではもう増資をやめようというのが今の僕の考えで、そこで未来に生じる予定だったコストを、半分はまずパートナーの皆さんに「在宅手当」という形で還元ができるかな、と」
「ぶっちゃけ、我々はオフィスの家賃として月3億円支払っています。今後1600人増えるまでコストを抑制しようとすると、単純計算でその4割、1億2000万円に匹敵するのです。1年で約15億円のコストが浮きます」
1つめがまさに「集うこと」。定期的にある場所にみんな集まるんですね。礼拝所だったり、修道院だったり。そして2番めが「同じものを読んだり歌ったりすること」。
3つめは「同じものを身に着けている」こと。クロスだったり、数珠などですね。そして4つめが「同じポーズをすること」。祈ったり、儀式や礼拝はみんな同じポーズでやっていますよね。
そして5つめが、「神話があること」でした。この5つの共通点を組織にプログラミングすることが、外形的なことですが、組織が長持ちする秘訣というか、一つの大事なポイントなんだろうなと思っています。