代表熊谷の長文のインタビュー。1/27の在宅発動の前日日曜夜2Zoomで幹部が集められその後即全パートナーに連絡し体制移行。普段社内で話していることがよくまとまっている

止めてはならないインフラの会社だからこそ出来ていた準備。そして熊谷さんの傑出したリーダーシップ。判断のはやさ。ポジションの取り方。絶対にここから何かを得ようという明るい貪欲さ。リモートワークの盲点が「さみしさ」だったという優しさも。ついていきたくならざるを得ない。

これは、過去最高に読んだ方がいい記事と思うくらい、理路整然かつ、スゴくビシッとされたご意見だと思いました。

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「いい会社」を定性的、定量的に分解すると、まず定性的には「働きやすい会社」ですね。在宅勤務との関係性でいえば、通勤がないことです。今や痛い勤と書いて「痛勤」と表現できるほど、満員電車はひどい。在宅勤務なら、痛勤をせずに済みますよね。
そして、定量的にはオフィスの家賃コストを削減できると同時に、在宅勤務のパートナーの分の交通費コストも削減できる。
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文字にするといたって当たり前の話ですが、これを本当に腹落ちさせている経営者はどれだけいるのか。

東京の大型オフィスビルの延べ床は増え続けていますが、本当にそれでいいのでしょうか？

企業がいかにあるべきかというところまで後半踏み込まれてます。読み応えあるのは、むしろそちらで、必読です。

UBも早くからリモートワーク中心に移行しましたが、僕自身はあえて「集まる事」の大切さもより痛感するようになりました。特にアイディアを産み出すクリエイティブな会議。重要な結論を捻り出すシリアスな会議。この2つの会議はフィジカルに一つの会議室にこもった方が大きく質が上がる。逆に言うとそれ以外はリモートでも全く質が変わらない。このリモートワークチャレンジを通じて、今後のために「質」と「生産性」を上げるための最適なバランスが見えたのも良かったです。

日本国内が新型コロナウイルスでにわかにざわつきはじめた1月末のタイミングで、先の混乱を見越していち早く大規模な在宅勤務を指示したGMO。
１カ月半が経過した今、リモートで何が変わり、何が変わらなかったのかを、熊谷正寿社長にリモートで直撃しました。

やはり、柔軟に働き方を変えられる組織とは一朝一夕で作られるものではないのだなと実感。リーダーの決断力に加えて、組織の成熟度にも驚かされました。

新型コロナとの戦いはさらなる長期戦の様相を呈しています。リモート先駆者であるGMOの事例と圧倒的リーダーである熊谷社長の言葉は、本日からさっそく役に立つはずです。

急遽実施したこの巨大なリモート化を単なる実験に終わらせず、次の「新たなかたちの会社」につなげようとされている思考が垣間見れてすごく興味深かったです。

会社運営の哲学と、重層的な準備がよく分かる記事でした。そして在宅のデメリットとしての「寂しさ」は裏返せば「会社」という存在がコミュニティ的な役割を果たしているということ。最後に「みんながハッピー」を目指すとしているものの、在宅がハッピーな人と、在宅では寂しい人の両立はなかなか難しいですね。週二回、とかが良いバランスなのかもですね

タイムリー、かつ読み応えのあるインタビュー。
成長企業にとって、オフィスの引っ越しは大きな問題だから、在宅勤務はその対応策にもなるのですね。
成長企業だけでなく、従業員数を減らす場合も同じ。
従業員の自宅を「オフィス」として考える方法。

「縮小するのだって簡単にはできません。ほとんどの場合、複数年の契約で借りていて、途中で出ていこうとすれば違約金がかかります。それが、あと1600人増えるまではこのままで良くなった。
なので、あと1600人増えるまではもう増資をやめようというのが今の僕の考えで、そこで未来に生じる予定だったコストを、半分はまずパートナーの皆さんに「在宅手当」という形で還元ができるかな、と」
「ぶっちゃけ、我々はオフィスの家賃として月3億円支払っています。今後1600人増えるまでコストを抑制しようとすると、単純計算でその4割、1億2000万円に匹敵するのです。1年で約15億円のコストが浮きます」

長く続く宗教には、5つの共通点があったのです。
1つめがまさに「集うこと」。定期的にある場所にみんな集まるんですね。礼拝所だったり、修道院だったり。そして2番めが「同じものを読んだり歌ったりすること」。
3つめは「同じものを身に着けている」こと。クロスだったり、数珠などですね。そして4つめが「同じポーズをすること」。祈ったり、儀式や礼拝はみんな同じポーズでやっていますよね。
そして5つめが、「神話があること」でした。この5つの共通点を組織にプログラミングすることが、外形的なことですが、組織が長持ちする秘訣というか、一つの大事なポイントなんだろうなと思っています。