止めてはならないインフラの会社だからこそ出来ていた準備。そして熊谷さんの傑出したリーダーシップ。判断のはやさ。ポジションの取り方。絶対にここから何かを得ようという明るい貪欲さ。リモートワークの盲点が「さみしさ」だったという優しさも。ついていきたくならざるを得ない。

これは、過去最高に読んだ方がいい記事と思うくらい、理路整然かつ、スゴくビシッとされたご意見だと思いました。

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「いい会社」を定性的、定量的に分解すると、まず定性的には「働きやすい会社」ですね。在宅勤務との関係性でいえば、通勤がないことです。今や痛い勤と書いて「痛勤」と表現できるほど、満員電車はひどい。在宅勤務なら、痛勤をせずに済みますよね。
そして、定量的にはオフィスの家賃コストを削減できると同時に、在宅勤務のパートナーの分の交通費コストも削減できる。
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文字にするといたって当たり前の話ですが、これを本当に腹落ちさせている経営者はどれだけいるのか。

東京の大型オフィスビルの延べ床は増え続けていますが、本当にそれでいいのでしょうか？

企業がいかにあるべきかというところまで後半踏み込まれてます。読み応えあるのは、むしろそちらで、必読です。

UBも早くからリモートワーク中心に移行しましたが、僕自身はあえて「集まる事」の大切さもより痛感するようになりました。特にアイディアを産み出すクリエイティブな会議。重要な結論を捻り出すシリアスな会議。この2つの会議はフィジカルに一つの会議室にこもった方が大きく質が上がる。逆に言うとそれ以外はリモートでも全く質が変わらない。このリモートワークチャレンジを通じて、今後のために「質」と「生産性」を上げるための最適なバランスが見えたのも良かったです。

今回の対応は早くて本当にかっこよかったですよね。
広報さんは、誇らしいだろうな、と思いました。
文中にあるように、金融機関は無理な部分があったりとか諸々あるのですが、危機意識が後手後手で、やれることすらやってない会社も多い。
未来のコスト減が具体化されたこともだけど、それによる在宅手当の発想はなかなかないと思うし、リモートの盲点が寂しさというのも、私にはない感覚なので、全てが、実際にやったことによる説得力がある。うーん、かっこいい(再)。

急遽実施したこの巨大なリモート化を単なる実験に終わらせず、次の「新たなかたちの会社」につなげようとされている思考が垣間見れてすごく興味深かったです。

GMOの熊谷さん、「組織とは『集まれること』であり『連絡がつくこと』なのです。」とのこと。　@m_kumagai
確かに職種により異なりますが、全く賛成です。

タイムリー、かつ読み応えのあるインタビュー。
成長企業にとって、オフィスの引っ越しは大きな問題だから、在宅勤務はその対応策にもなるのですね。
成長企業だけでなく、従業員数を減らす場合も同じ。
従業員の自宅を「オフィス」として考える方法。

「縮小するのだって簡単にはできません。ほとんどの場合、複数年の契約で借りていて、途中で出ていこうとすれば違約金がかかります。それが、あと1600人増えるまではこのままで良くなった。
なので、あと1600人増えるまではもう増資をやめようというのが今の僕の考えで、そこで未来に生じる予定だったコストを、半分はまずパートナーの皆さんに「在宅手当」という形で還元ができるかな、と」
「ぶっちゃけ、我々はオフィスの家賃として月3億円支払っています。今後1600人増えるまでコストを抑制しようとすると、単純計算でその4割、1億2000万円に匹敵するのです。1年で約15億円のコストが浮きます」

会社運営の哲学と、重層的な準備がよく分かる記事でした。そして在宅のデメリットとしての「寂しさ」は裏返せば「会社」という存在がコミュニティ的な役割を果たしているということ。最後に「みんながハッピー」を目指すとしているものの、在宅がハッピーな人と、在宅では寂しい人の両立はなかなか難しいですね。週二回、とかが良いバランスなのかもですね

リモートワークの長所短所が詰まったレポートです。環境にもよりますが、ネットでつながっていれば、業務はどこからでもできる。移動時間がかからない分、生産性は上がります。リスク分散にもなる。東京一極集中が解消されるかもしれません。