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IFRSになって、B/Sさえわかりにくい。割引率で短期ではどうにでもなる。しかし、中期では、いきなり減損もくる。調整後営業利益も、恣意的になる。
ある意味、当期利益だけが真実。

昭和の時代に最高益をあげてから、更新されてない。電機の中では、ここだけ。多くの会社が、90年代のバブルや、ITバブルなどで最高益を更新したというのに。通信工業や九松の合併も、電工や三洋の合併も、その場凌ぎ。経営重心から見ても、ポートフォリオが、かつての日立や東芝より、広がっている。
トヨタの子会社になるしかないかもしれない。
将来稼げる可能性がリスク・資本コストも考慮してあるかが全て。
黒字だったとしても、ギリギリ黒字であれば資本コストは賄えずに価値があるうちに売却する方が理にかなっている場合がある。特にパナのようなコングロの場合は稼げる事業で稼いで、それを成長期待が高い事業に投じるサイクルが重要で、そこが機能しなければ企業として一体運営している意味がないと資本市場は見る(いわゆるコングロディスカウントや、カーブアウトへのプレッシャー)。
株主資本等合計の過去推移(2016年3月→2019年12月期)をみると、パナは1.7兆円→2.0兆円に対して、ソニー2.5兆円→4.2兆円、日立2.7兆円→3.2兆円で、ソニーが圧倒的に蓄積している状況が伺える。稼ぎと還元のバランスはあるが(ソニーは配当少ない)、それでも一番稼ぎ→再投資のバランスが上手く働いている。

パナが今持っている資産は何か?
個人的には、ブランドではないと思う。生活の幅広い領域へのプロダクトライン、生産設備、営業チャネル。ブランドがあるから(「パナだから」)人財が集まるというより、これらをネット企業は持っていないから持っているパナに来る。だから「くらしアップデート業」を目指せる素地がある。
モノを作るのではなく、価値提供をするための手段にモノづくりをとらえられるかがキーだと思っている。あとはそれを全て社内でやろうとせず、連携できるか。
投資マネーが活きていない状況がレポートされています。このままでは成長が描けない。そういう苦悩がみてとれます。

物づくりに固執せず、ソフトへの移行をめざしているようです。消費者を対象にするのか、B2Bでいくのか。熟考が必要です。

物づくりにこそ力を入れるべきだという考え方もあります。日本人のきめ細かさ、日本文化という遺伝子を持った人たちのデザイン力を生かせるのは、物づくりです。

その物をサブスクリプションモデルにすればいい。
「やめること」にネガティブな人、組織、企業は、「新しいこと」はできません。

何故なら「新しいこと」のほとんどは「やめること」になるからです。

それが新事業開発の宿命であり、本質です。

「始めること」と「やめること」を同じくらいポジティブかつ、スピード感を持って進められることが一番大事です。

そう考えると、私は、この記事のお題自体が意味をもたないと思います。

※個人的な見解であり、所属する会社、組織とは全く関係ありません
経営状態が健全でないとリストラはできないもの。
むしろ、この時代、事業構造の見直しは常に考えているくらいで普通では。
ベンチャーでは「ピボット」と言うが、大企業は中で、たくさんのプレイヤーがピボットしまくっている感じでしょう。
第3四半期決算 説明会資料
https://www.panasonic.com/jp/corporate/ir/pdf/2019_3q/3q_financial_results_j.pdf

申し訳ないですが、資料を見に行きました。が、こちらもわかりづらいですね…

「原因の一つは、管理能力やオペレーション力の欠如だ。」

知りたいのはこの先にあることです。日本企業の得意技だと思いますけど、管理もオペレーションもうまく回せないとしたら、それはなぜなんでしょう…

「もう一つの要因は、事業の選択と集中が不十分な点だ。」

こんなことも皆が気づいていることであって、なんでやめられないのか?が知りたいことです。

って、言いたい放題してしまいましたが、それは読み手が考えればいいことですね。

考えてみよう…
データ分析に加えて、定性的な考察があり、パナソニックを捉えるべき論点として参考になりました。
会計の確認。IFRSは事業の売り買いを本業(営業利益に反映)と位置づけ。営業キャッシュフローが最重要
これから正念場だな
この連載について
ビジネスの話題に関する特別レポート
パナソニック株式会社(英語: Panasonic Corporation)は、大阪府門真市に拠点を置く電機メーカー。白物家電などのエレクトロニクス分野をはじめ、住宅分野や車載分野などを手がける。国内電機業界では日立製作所、ソニーに次いで3位。 ウィキペディア
時価総額
1.92 兆円

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