ユニコーンと呼ばれる企業が、ユニコーンになれた所以
2020/2/15
経営環境や個人のキャリアは「VUCA時代」と言われて先が見えないなかで、経営戦略のあり方は大きく変化している。
2000年以降の市場のグローバル化や第四次産業革命に伴うビジネスモデルの崩壊と再構築、そして日本でこれから急激に進む労働力人口の減少といった状況のなか、すべての企業は変化しないと生き残れないが、現状維持を選択してしまう企業も少なくない。
一方で、変化し続けることで好業績を維持する企業も存在する。そういった企業は例外なく「勝てる企業文化」と、それに惹きつけられて優秀な人材が集まっているのだ。
2019年12月10日（火）、東京・虎ノ門ヒルズフォーラムにて開催された「Next Culture Summit」では、「急成長ベンチャーと語る ～成長を止めない組織拡大における人材戦略とは～」と題したセッションが開催された。
登壇するのは、ここ2年、日本で上場した2社のユニコーンのうちの1社、Sansanで人事戦略を率いてきたCHRO大間祐太氏と、グローバルで多くの企業の組織変革をリードしてきた戦略コンサルティングファーム、ベイン・アンド・カンパニー パートナーの石川順也氏。Sansanの人材戦略から企業成長の秘訣を探る。
規模拡大に向け2年で全従業員の半数以上を採用
石川 多くの企業で、いかにして持続的な成長を達成するかが課題になっている現在。
べイン・アンド・カンパニーでは、利益を持続的に出し続けられる企業の特徴をつかむために、世界中の上場企業の軌跡を『創業メンタリティ』という書籍にまとめました。
どの大企業も始まりはスタートアップであり、創業者は現場主義と革新志向、そしてオーナーマインドという、我々が創業メンタリティと呼んでいる考えを持っています。
創業メンタリティの強度が横軸、規模が大きくなることの組織のスケールメリットを縦軸で考えると、企業は右下からスタートし、右上に移動して創業メンタリティを失うことなく大企業に成長するのが理想です。
しかし実際は、大きくなるに従い右下から左上に移行して、創業時のエッジの利いた特徴が薄れ、退屈な企業となってしまうケースも多くあります。中には最終的に左下の官僚的な組織になってしまい活力を失う場合も少なくない。
Sansanは右下からスタートして右上に移動している企業だと思いますが、2019 年6月に上場後、社内では何か変化はありましたか？
大間 上場を経て何かが変わったという感覚はなく、それよりも、まだ何も成し遂げていないという気持ちが強いです。
とはいえ、外からの見られ方が変わってきているのは事実なので、非連続な成長に向けてどうアクセルを踏んでいくかを経営陣が真剣に考えているところです。
Sansan CHRO 大間祐太
石川 「非連続」というのはひとつのキーワードですね。今Sansanは創業メンタリティを持ちつつ、スケールを追及する段階かと思いますが、それについてはいかがでしょう。
大間 おっしゃる通りで、事業をスケールアップさせるために採用に力を入れているところです。
現在、社員は610名ほどですが、一昨年は120名、昨年は230名の人材を採用しました。つまり、全社員の半数以上が、直近2年間で入社しているということになります。
毎月２回、ミッションを全員で唱和する
石川 組織の規模が急拡大していくなかで、どんな企業文化を作り浸透させている、もしくは守っているのでしょうか。
ベイン・アンド・カンパニー パートナー 石川順也
大間 Sansanには創業当時から、自分たちが何を成す会社なのかを言語化した「Sansanのカタチ」というものがあります。
我々は名刺管理サービスを提供している会社ですが、「名刺管理サービスをつくること」がミッションではありません。
どんな世界観でプロダクトを生み出しているのか、どういった世界をつくっていきたいかを「出会いからイノベーションを生み出す」という一言で表現したのがSansanのミッションです。
これを実現するにために、今のフェーズで一人ひとりが体現すべきバリューズとして、「仕事に向き合い、仕事を楽しむ」「意思と意図を持って判断する」「変化を恐れず、挑戦していく」などを掲げています。
これらミッションとバリューズの総称が、「Sansanのカタチ」です。
これをどう社内に浸透させていくか。そこは会社としてもかなりこだわっています。
石川 具体的に、どのように浸透させていますか？
大間 たとえば、毎月2回、全社朝会で600人以上の社員全員がリモートなども活用しながら集まるのですが、その朝会の最初に全員でミッションを唱和しています。
その光景だけ見ると、最初は引いてしまうかもしれませんが（笑）。
実は、400名規模になったとき、一度ミッションの唱和を止めたんですね。するとミッションをまじまじと見る、ミッションを意識する機会がほとんどなくなってしまって。
結果、「Sansanのカタチ」が社員から遠い存在になってしまう懸念があったため、唱和を復活させました。
ほかにも、社内のいたるところで目にするよう、これでもかというほど散りばめて浸透させています。
石川 ミッションは、創業当時から同じですか？
大間 いえ。現在のものは「Sansanのカタチ Ver. 5.0β」で、創業からミッションやバリューズはアップデート続けてきました。
ただ、言っている内容は創業当初から同じで「名刺管理のその先にあるのは、出会うべき人が出会い、そこから新たな価値を生み出す世界をつくる」こと。
ワーディングを変えながら、今は「出会いからイノベーションを生み出す」という表現になっています。
1年間4000時間をかけて議論した「Sansanのカタチ」
大間 バリューズに「仕事に向き合い、仕事を楽しむ」とあるのですが、実際、仕事に向き合うこととその成果にかなりこだわっています。
そのひとつが「カタチ議論2018」という、2018年の頭から1年かけて全社員が参加した会議です。
当時400名弱だった従業員を50チームに分けて「Sansanのカタチ」について議論。
「このフェーズで僕らは何をなすべきか」「それをどう表現したいか」「何を大事にしたいのか」を全員で徹底的に話し合い、その結果が今の「Sansanのカタチ」になりました。
石川 社員全員に当事者意識を持たせる試みですね。50チームに分かれて議論といいますが、どれくらいの時間をかけたのでしょう。
大間 1年間で4000時間を費やしました。フェーズ１では400人が議論を複数回してアウトプットを出し、フェーズ2では各部門で同じように議論して部としてのアウトプットを提出します。
トータルで400人が2、3時間の議論を複数回やるので、これだけで2000時間超えとなります。
フェーズ３では部長が議論をし、最後のフェーズ4で役員議論を実施。最後のフェーズ５ではワーディングを議論し、1年かけて行いました。
石川 4000時間はすごいコミットメントですね。
大間 4000時間あれば、どれだけ営業活動や新機能開発に費やせるのかと思いますよね。
それでも、時間をかける価値があるものだと、社員にインプットするいい機会となりました。
石川 ミッションやバリューズを浸透させることへの強い想いがある理由と、その効果について教えてもらえますか。
大間 一番の理由は、社員に自分の仕事の先に「意味や誇り」を持ってもらいたいからです。
たとえば、営業メンバーは名刺管理サービスを売りますが、その本質的価値は「Sansanによって出会うべきビジネスパーソン同士が出会い、新たな価値を生む」こと。
それが世界中で同時多発的に起きることで、どれだけの新しいビジネス、新しい価値が生まれるか。
そう考えることで、自分の向き合うプロダクトが生み出す、一歩先の世界を意識してもらいたいと考えています。
石川 主体性をとても重視しているのですね。弊社のグローバルなクライアントも、ミッションやバリューの浸透にかなり力を入れています。
それらが企業戦略と合致し、末端まで浸透することが競争力を生み、成果につながると考えられています。
「マイミャク」制度でリファラル採用を推進
石川 採用活動に関しては、何かユニークな取り組みはありますか？
大間 5年前から「マイミャク」という制度でリファラル採用を推進しています。私の人脈という意味で「マイミャク」です。
石川 つながりを重視して、企業文化のマッチングを見ながら採用を進めているということですね。どれくらい「マイミャク」を活用しているのですか。
大間 もともとリファラル採用は多かったのですが、「マイミャク」は社員がよりリファラル採用を積極的に行いたいと思うような仕掛けにしました。
たとえば、「この人と働きたい」と思った人を食事に誘うことができる「マイミャク会食」では、会社が１回につき一人1万円の会食費用を補助します。
石川 効果はどの程度実感されていますか。
大間 「マイミャク会食」は月間30〜40件ほど実施されているのですが、通常の採用コストと比べると大幅に安価であり、かけたコストに見合う効果は実感しています。
それに、会社へのロイヤルティの高い社員が誘う候補者なので、マッチング率が非常に高い。ほかの流入経路からの応募に比べると、リファラル採用は応募から決定までの歩留まりは10倍の成功率です。
そういう意味でも、かなり効果的な施策ですね。
石川 10倍は、大きな差ですね。
選考フローに乗るずっと以前からのつながりを可視化
石川 ベインには、世界の大企業300社以上の調査結果から導きだした「組織アウトプットを最大化させるための処方箋」をまとめた『TIME TALENT ENERGY』という本があります。
そこで出てくるキーワードが「Energy」。社員のエンゲージメントレベルが高くなるほど、組織の生産性が高くなります。
ただ、日系企業と外資系企業で比較すると、日系企業はエンゲージメントレベルの高い上位企業以外は、「不満層」が非常に多く組織に存在しているのが実態なんですね。
そこで大切になるのは、社員が当事者意識を持って企業文化と自らの仕事を結びつけられるように戦略や組織を見直し、エンゲージメントの高い社員をいかに多く引き付け、維持できるか、ということになります。
大間 リファラル採用やミッションの浸透はそれに寄与しますか？
石川 もちろんです。ミッションを浸透させて、いかに日々の行動につなげられるかは重要です。
ベインでもリファラル採用を活発に行っていて、我々のバリューを入社前から理解し、賛同している人材ほど、定着率が高い。
大間 弊社も「マイミャク」をどう加速させるかに加えて、リファラル採用をどうドライブするかを考えているところです。
Sansanらしい話があるのですが、直近で入社した200人の過去の名刺をSansan上で検索したところ、20％にあたる約40人が、選考を検討するずっと以前から社員の誰かと接点があったことがわかったんです。
石川 採用した人材の20％も、社員とつながっていたという数字の高さもすごいですが、それをデータで可視化しているのもすばらしいですね。
大間 Sansanは、全社員が交換した名刺がデータ化されるので、誰と誰がつながっているのかが網羅的にわかります。
そのデータをたどると、選考に進むタイミング以前に社員の誰と名刺交換をしていたとか、商談をしていたとか、そういう記録が全部残っているんです。
たまに社員からも「あの人と商談したことあります。何経由で入社したんですか？」と聞かれることがあって。
実際はエージェントからの紹介で入社していたとしても、志望動機は営業で会った社員の話に共感したことがきっかけであることが少なくない。
事前にそういうビジネスのつながりがデータでわかっていれば、もっとリファラル採用は加速できるはずです。
今はまだ「つながり」を有効活用しきれていないので、そこをアップデートしていきたいと思っています。
また、これらのデータを活用して、LinkedInのような採用ソリューションを展開できないかと、以前から検討していたんですね。
ビジネス上の接点情報を活用することで、個人向けの名刺管理からビジネスSNSへとサービスをシフトしているEightに、リファラル要素を組み込んだサービスを2019年1月にリリースしました。
企業側がダイレクトに採用にアプローチを
石川 グローバルに目を向けると、リファラル採用は日本市場よりも断然に一般的で、LinkedInなども日本よりも1歩深い形で活用されているように思います。
大間 日本市場でも少し前から、ビズリーチがダイレクト・リクルーティングという言葉を流行らせました。
これからは日系企業も自ら積極的に候補者へアプローチしにいかないと、ますます人材採用は難しくなるでしょう。
エージェントの紹介や媒体に掲載していくことも重要ですが、待っているだけでは限界があります。社員や、そのつながりを活用した採用を加速していくべきだと思います。
石川 企業文化にきちんとマッチした方をダイレクトに採用することを考えると、受け入れる当事者となる事業部が人事部と一緒になって、企業と採用候補者のより深い共通点を見出す必要がある。
そういった意味でもリファラル採用は重要性が増していくと思います。
大間 「マイミャク」もそうですが、社員自らが一緒に働きたいと思える人たちにアプローチしていくことが重要ですし、社内でも加速していきたい。
成長を続ける組織であり続けるために、もっと工夫できることはあると思っています。
（編集：田村朋美、文：工藤千秋、写真：岡村大輔、デザイン：村木淳之介）
※このセッションはSansanの協賛でお届けしています。
