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全然違う世界からコメントします。
10年前から感じていることですが、「ラウンド〇」という資金調達のたびに「想定時価総額」を吊り上げていき、しかも先行VCがその含み益を計上しちゃうVCの世界は、同じ未公開株投資でも、PEから見るとまさに異次元。将来の「夢」に基づいた事業計画だけが拠り所の「時価」は、まさに経営陣や先行ラウンドVCの「想定時価」でしかない。一方で、世界的なカネ余りの中で、オルタナティブ投資全般に資金が流入する中、VCが安易に資金調達できちゃうという環境もあり、割と甘い想定の「想定時価」でも受け入れられてしまう状況が続いているように思われます。もちろん過去の決算だけで企業価値を測るのは間違っているけれども、非連続な技術革命などでもない限りは、収益のトレンドがジャンプすることなど少ないのが現実でしょう。千3つでいいのがVCの世界、90%成功させなければならないのがPEの世界だとしても、せめてVC・VBの財務諸表だけは保守的にすべきではないか、そうでないと投資家が惑わされるのではないかと危惧します。僕の見立てでは、昨今雨後の竹の子のように乱立する日本のVCの運営も危うい。
この二回のシリーズは良い記事ですね。
果たしてユニコーンバブルは終焉するのか?

何度も言ってますが、時価総額を競うようなことは早いとこ終わりにして、その事業の社会へのインパクトを評価するようにすべきだと思います。
それと資金使途をしっかりと考えるということも大切。

かなりアバウトに調達額を決めてるケースが見られますが、何にいくら使うのか、それは何故か、その効果はどのようなものなのか、辺りをしっかりとベンチャー経営者たちも詰めておかないと調達が苦しくなるでしょう。
これは仮説を作るのと同じであり、間違ってることもあってもおかしくないです。

間違いを発見したのであれば、それを修正すべくピポットすれば良いのですが、そもそもその仮説すら持っていないのではと思われるケースが見られ、その結果として資金使途が曖昧な形で調達してしまうことが多く、またそれを投資家も容認してきています。
そして過去の調達において、資金使途として挙げたことが出来ていないベンチャーは、その説明責任を問われることになります。

投資家にとって投資先はあくまでもone of themですが、起業家にとってその事業は大切な唯一無二の事業のはずです。
創業時の想い、あの時の興奮、仲間を集める時の言葉、そんなことを思い出して、厳しい局面を乗り越えて欲しい…切にそう思います。
ダウンラウンドは投資家にとってはキツイですが、バリュエーションが正常化する過程の一つと見れば健全な現象です。アメリカでは「絶好の買い場」として積極的に買い増す投資家もいます。一方、事業会社が出資することの多い日本では、ダウンラウンドには「減損は担当者の責任問題に発展する」と拒み、サバイバルのため資金調達しなくてはならないベンチャーにとって足かせになる例も。

右肩上がりでは「坂の上の雲」なため皆ハッピーですが、下り坂になって起業家も投資家も真価が問われる。ダウンラウンドにどう対峙するかは、ここ数年続いた日本のベンチャーブームの試金石と思います。
この数年はゴルフに例えると、平坦でラフもない簡単なゴルフコースでトーナメントをやるようなもので、一流と二流の差がつかず、みんなが20アンダーくらいのスコアが出るという環境。全米オープンみたいに厳しいセットアップになれば、はっきりと力の差が出るし、そういう環境でこそ全体のレベルが上がると思われ、結果的に良い方向に進んでいく事を期待します。

salesforceの創業期にSiebelから転職して、数年前からVC側に身を移したアメリカの知人と食事した時に、「salesforceは最初の頃は十分な資金がなかったので、戦略やオペレーションをどうするか真剣に考えざるを得なかったが、今は金余りだから企業側もあまり深く考えずに前へ進んでいる。その状況が経営のレベルを下げている」と話していました。
良いまとめ記事。投資環境の変化に対応して素早く動いたところは生き残れる。手元の資金量はすごく重要。こういった時だから経営力が問われる。逆にここを乗り切ったところにダウンラウンドで入れるのならお得とも言える。その典型がUberやLYFT。


彼らは今、規律が緩み、マーケティングや人員採用、オフィスなどへ豪勢な投資をしてきた反省から、必死に健全化を進めている。

レイオフなどの人員削減策だけではない。家賃カットのための本社移転から、儲からない部門や展開地域の縮小などまで、ありとあらゆるリストラ策を講じている。
企業も人間が運営している以上は完全な機械化はできない。市場も然り。巨額投資というブロイラー育成でのスケール化により先行者メリットを取り競合を寄せ付けないというパワープレイの1番の誤算は企業内の文化や才能と市場環境という完全に科学仕切れない代物。

勿論様々なデューデリなどの元に投資は決まるが、それを最後に決めるのも人間。

公式通りに上手くいかないケースがあるのは当たり前だが、レイターステージの打率を上げるためには今までと異なるガバナンスやデューデリを考える必要があると痛感するデータ。

グラフをみるとアーリーステージは件数が減り始めてるが、ここは10年後への先行投資なので、これ以上減らない事を期待したい
大変興味深い記事。以下のコメントにあるように、収益構造がテックカンパニーなのか、グロースが従業員の増加に連動する労働集約的なモデルなのかは明らかに異なります。バリュエーションも異なるはずです。

以下引用
グーグルやフェイスブックのように変動費が低く、利益が飛躍的にスケールするテクノロジー企業なのか、それとも単なる不動産企業なのかが問われた。
時価総額は重要な数値ではあるが、期待値の現れという性質を大きく含むことを忘れてはならない、ということを再認識させてくれる良い記事でした。

それにしてもこうして並んでみると、weworkの凋落ぶりが目立ちますね。。。
時価総額に頼る経営は危うい。経営者も従業員もそれがどんどん上がると思い込んでしまう。資金は自然に集まってくる、と湯水のごとくお金を使ってしまう。収支を考え、キャッシュフローを管理するという経営の「いろは」を怠ってしまう。

そういうバブリーな時代は幕を閉じようとしている。日本でも、そういう企業は市場からレッドカードを突きつけられています。FinTechにおいても然り。
追加投資できなくて会社が死んじゃうくらいなら、早期の売却も一計だよ。ダウンステージでお困りの起業家や投資家は、DMM M&Aへご一報を〜!