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これは代替え可能な商品(1点ものでないことが多いので)だからできることだと思いますので、代替えがきかない商品も混在していたら、ヤマトとしては同じことはできないと考えられます。
そういう意味では、混在させないように分けて、代替え可能な商品については、置き配をデフォルト化していくことができるかどうか、でしょうか。
といっても、EC商品配達で先行するAmazonは、置き配をデフォルト化したあとは、個人運送事業主のネットワーク構築に成功し、今はまだ幼稚なAIも恐らくまたたくまに良いAIシステムに変わっていくと思うので、自社(Amazon)商品だけではなく、他のEC商品を配達する企業からの物流もどんどん飲み込んでいくでしょうから、ヤマトとしては大変厳しくなるのだろうと感じています。
確かに、ヤマトは会社が分かれていたこと(ヤマト運輸、ヤマトフィナンシャル、ヤマトシステム開発等々)がスピードの遅さになっていたので、今後、会社が一つになれば意思決定から実行までのスピードが早くなるために、今の規模のうちにAIテクノロジーを活かした新たな物流改革ができればいいなと思っています。
今回は、ECの影響大きく受けて変わりつつあるヤマト運輸と佐川急便の両社の決算について取り上げます。
物流クライシスとして話題になったのが数年前でしたが、そこからさらに宅配便取扱数は増え続けています。今、物流業界はもうかっているのでしょうか。
こうした業界の置かれた現状についても、概況が分かるように解説させていただきました。
ヤマト運輸の収益が下がっているが、抽象的に言えば、環境変化への適応が遅れているから、ということになるのだろう。その点、佐川急便は、下記のように高付加価値化を図っているとのこと。
「SGHDは、物流のコンサルティング事業を行うなどBtoB向けのサービスなど、自社の持っている物流事業の高付加価値化を目指しています。」
アマゾンの登場だけに限らず、ECは今後も増えることが予想され、かつ、過当競争は避けられない状況であるから、打開策が必要になっているのは間違いない。
元々ヤマト運輸は、三越の輸送下請け業者だったわけだが、小倉昌男さんの代になって新たに宅急便事業を始めた。物を運ぶという観点では同じだが、全く違う領域に事業をシフトさせた背景には、当時のC2Cの物流が存在しないこと、それによる問題を解決しようとした背景がある。
今、ものを運ぶという上で、存在している社会的な問題はなんだろうか。
高付加価値化を図ることも重要だが、同時に、そうしたより広い問題の中での自己決定が求められている。というよりも、そうした自己決定をするほうが、本来のヤマト運輸らしいのではないかと思う。
メルカリで伸びてるかと思いきや営業利益減。
佐川はECマーケット拡大で伸びてるのか。
Amazonの配送中小業者は個人事業主の依頼でのびてる!!
私の知人がAmazonの配送で月60ー80万円稼げている。
そこらへんのサラリーマンより稼げるし、しょっちゅう引き抜きにも合うらしい。
これからは、各社のトラックの空きをシェアリングすることが大切ではないでしょうか。
既にこのようなプラットフォームはあり、例えば、「ハコベル」などがあります。
https://corp.raksul.com/services/hacobell/
全体のパイ、取引数自体は右肩上がりなので、丸和運輸機関の様にやり方次第でそこを取り込む事も可能なのですね
ヤマトもその方向を定め直して、単体、業界ともステージアップさらに指定って欲しい。都市・MaaSとも連携してくるでしょうし。
統制が取りやすく状況に応じた戦略が打ちやすいのはどちらかって話だと思っていて、直近のシステム化やBtoBへのフットワークの軽さを比較すると、成り立ちの経緯から結果的に佐川急便の方が今の時代にフィットしており、ヤマト運輸は肥大化しすぎたシステムの再構築に時間をかけているように思います。