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ビジネスの性質や領域によって異なるとは思いますが、個人的には外部から資本を調達するフェーズになったら事業計画は作るべきだろうと思います。
① 外部投資家のビジネスに対する理解の粒度が高くなる
- 事業計画をなぞってみると、何が重要な指標なのか、各指標はどういった前提で考えているのか等を理解することができます
- 定性的なスライド以上に、定量化された事業計画からは起業家の「意思」を読み解くことができます
② スタートアップ自身もにとってもチームで共有できる一つのマイルストンになる

したがって、長期なものは必要なく、長くて3年で十分だと思います。
なお、ボトムアップの積み上げベース、TAMからの蓋然性の確認は、両方とも必要なアプローチだと思います。
スタートアップにとって悩ましいテーマですよね。

こちらの対談記事を読んで「ほんとにそのとおり!」と理解はしていても「事業計画出して」と念仏のように求めてくるVCもいたりで、一念発起して壮大な紙芝居を作ってはみるものの単なるファンタジーになったり。

こちらの連載いつも楽しみですが、今回の記事は、特に下記のコメントにウンウン!と膝を打ってしまいました。

『自分たちが一体何を試しているのか、どんな仮設を検証しようとしているのかを認識することは大切だと思います。』

『全くプロダクト・マーケット・フィットが成立していないのに、TAM(Total Addressable Market)だけで事業計画を作っているパターンも見聞きします。ですが、その前にまずは、予算繰りを含めた短期間の計画・目標を立てられるようになっていることが必要でしょうね。』

『トップラインの伸びは予測できないにしても、コスト計画はどのフェーズでも読みがあるはずですからね。』

『目標値を設定し、予算化が見えてきて、数年後の予算はどうなるのかという議論ができるような段階が、事業計画作成に適したタイミングなんじゃないでしょうか。』
スタートアップにとっての最大の「商品」は、シード、アーリー期であれば起業家自身、ミドルであれば事業、そしてレイターやポストIPOになると会社そのものへと変わっていきます。
後半になればなるほど、当然、対外的に自分たちの価値を言語化して伝えることが重要になっていきますが、ここのモードチェンジをできずに、いつまでもシード・アーリーの感覚で説明し続けると、後々になって矛盾が顕在化することになりがちです。
起業家の説得能力頼りで対外説明している状態というのは、機能や提供価値が整っていないのに営業チームが強すぎて売れてしまうプロダクトのようなものでしょう。後になって矛盾が露見します。