【悲劇】日本経済をダメにした、「選択と集中」の誤訳

現状、一千億円売り上げる既存ビジネスがあるとして、１%伸ばせれば10億円伸長する。
新規ビジネスに投資して、いつ10億の売り上げまでいくか、わからない。不確実性は当然高い。

「選択と集中」を、確実に利益を伸ばせる既存事業への投資集中、とすると、確実には成長できるのだが、未来への芽が育たない。

ミドルマネジメントまでは、この判断でいいのかもしれませんが、経営トップは、不確実性の高い未来にコミットする必要がありますよね。

日本経済をダメにした選択と集中とは、今あるビジネスでナンバーワンかナンバーツーを取りに行ったことです。新しいビジネスを生み出して、ナンバーワンを狙わなかったのがダメでした。
世界がどんどん新しいことに挑戦している時に古いビジネスを一生懸命やっても勝てません。

ここで指摘されている課題である、日本企業は新しい事業への投資が不十分という主張はその通りと思うものの、その原因を「選択と集中という言葉の誤解」に求めるのは個人的にはしっくりきません。
むしろ、高度経済成長のもとで単一事業でもオーガニックに成長を享受できた成功体験とか、サラリーマン社長がリスクをとるインセンティブ構造になってないことや、成長を求める外部の牽制が効かないことなどが真因と感じます。
「選択と集中」という言葉については、かつての総合電機のように横並びで総花的な事業展開をしている大手が、なかなか事業ポートフォリオの組み替えを出来ない、という側の問題のほうが大きいようにも感じます

シーメンスでも、圧倒的マーケットシェアを
とらなければ、やる意味は無いと言われていた。

私は、孫氏の兵法だと思っていた。
即ち戦いは、数が多い方が勝つのが基本と言う事
である。

日本人は、その考えに少し恐れを感じるのでは無いか？
だから、自分に受け入れやすい解釈をしがちだと思う。

一方日本人は、孫氏の兵法では、兵は奇なりを好む
様に思う。要するに奇襲であり、少数で多数を打つ
と言う事である。

誤訳よりも、日本人の気質の問題の様に感じる。

まず「選択と集中」は重要、というか経営そのもの。

当たり前だが経営資源は有限で、儲からなければ持続的でない。だから何をやるのか・やらないのかという選択こそが企業経営・事業経営そのもの。
でもこれは新規事業をやるという選択を決して排除しているわけではない。やる、そしてそこに儲かるような経済性・障壁を作るために資源を集中する、できなければ撤退するということに尽きる。
また、今儲かっていないのであれば、新規事業をやるより、既存事業の見極めをすることが、まずすべき選択と集中。

コングロが一般的に忌避される理由は、経営が難しいから。
様々な事業サイクルがあり、個々の事業で競合も、競争論点も違う。それを全部上手く経営することは、できれば素晴らしい（分散効果が効く）が、極めて難しいし、経営トップ・マネジメントチームの属人性が高ければ永続的ではない。

一方で、セグメントコングロ（という言葉があるかは分からないが）は拡大していくと思うし、それは記事に書かれている内部化とつながる。
LVMHは「ラグジュアリーブランドコングロ」だし、SalesForceは「営業・マーケSaaSコングロ」だろう。
LVMHは下記に詳しいが、自社のブランドマネジメント知見をMAした先に注入して利益拡大して、それを更なる買収につなげて高い再投資効率・成長につながっている。SalesForceは周縁部を買収し、自社サービスと統合すること含めて、クロスセルを拡大して同様の状況。
https://newspicks.com/news/4419315

ひたすらに自社の競争力や障壁が何かを認識して、磨き上げて稼げるようになること。そしてその稼いだ資金と持っているアセットを新規事業か、周辺部のMA・開発か、株主還元か、選択をしていくことが経営の仕事。
その競争力の源泉が何か、定性・定量で把握できていないことが多いと個人的には思う（技術力があります、と、他社より儲かります・成長しますは違う）。そしてそれが把握できないと、説得性がある戦略は作れない。

「日本に起業、ベンチャーマネーが少ない」の類の議論と並んで重要かつ本質的な産業論がこれ。
ただしこの部分はミスリーディングになりかねないのでより丁寧な説明が必要。

コーポレートがスタートアップへのベンチャーマネー供給源としてベンチャーキャピタルの役割を果たしてきた事実は無い。起業内で興された新規事業が「外部化」して新規の企業が興りそれが後に大企業化してきた歴史の事を言っている。両者は異なる。

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日本ではもともと事業会社がベンチャーキャピタルの役割を担っており、新たな事業を生み出し育てることで、産業の厚みをつくり、経済全体を牽引してきたという経緯がある。

かつては既存事業と全く異なる新事業を手掛けることもまれではなかった。

例えば大手経済メディアである日本経済新聞社は、三井物産の一部門で発行される社内報「中外物価新報」に端を発している。

また全日本空輸の前身の社名「日本ヘリコプター輸送」のルーツは、戦前の朝日新聞航空部、報道用のヘリコプターの部署にある。

このように日本では、ベンチャーキャピタルではなく、事業会社が中小企業・ベンチャー企業の資本を支えてきた

「選択と集中」という言葉は、かなり流行しました。
「選択と集中」に限らず、流行りのキーワードを追いかけて成功した事例を知りません。
言葉は、成功事例の後にできるもの。
企業も個人も、流行に振り回されない強さを身につけたいものです。

日本でも選択と集中によって成長できた会社とそうでない会社がある。
電機企業でも枚挙に暇がない。
日立はまさに今、選択と集中の総仕上げに入っている。
ソニーは既に不要事業を切り離し、必要な事業にリソースを集中的に投資できる体制が整い、株価はうなぎのぼりだ。
パナソニックは三洋電機や松下電工との統合を経て、まさにポートフォリオの入れ替えをしたはずが、成長領域と見定めたエリアの競争は依然激しく、また不採算事業を完全に切り捨てることが出来ていなかったために、成長領域を見つけられずに苦戦を強いられている。
東芝は粉飾を繰り返していたことが明らかになり、その後は苦難の道を経て再編中だ。
これらの各社を見比べるだけでも事業の再編がいかに大変かもわかるところだが、それ以上に日本の総合電機がいかに取捨選択できるだけ幅広く事業に取り組んでいたか、ということでもある。捨てることが出来るというのはまた幸せな状態ではあるのだ。

ただ、いかんせん、苦しい時代が長すぎたというのはあるかもしれない。再編ばかりを経験してきた人たちには新しい事業を立ち上げたり伸ばしていくようなそんな野心であるとか、やりたいことがある人たちが少ない。経営をとにかく安定化させることばかりに血道をあげている経営層も多いことだろう。

新規投資に臆病になってしまっているのは間違いない。

インドなどの新興国でコングロマリット企業が成長しているという、インド経営大学院の研究者の論文が引用されています。

しかし、インドでは、コングロマリット企業が独占的な特権を謳歌する一方で、まさにそれが理由で他の企業が育たず、経済全体の成長の足かせになっていると長らく指摘されてきました。

本記事では、コングロマリット企業が「中国とインドでは年率23％、韓国では年率11％の成長を見せている」とあります。

しかし、それは他の企業や、経済全体の犠牲の上に成り立っているのではないでしょうか？