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自分たちが分かる事業を、やたら広げずに、
愚直に、真面目に
自分たちの頭できちんと考え抜き、
情熱をもって取り組んでいる企業

年末に読んだ「日本の優秀企業研究―企業経営の原点 6つの条件」に書いてあった文章。

6つの条件はこちら
❶分からないことは分けること
❷自分の頭で考えて考えて考え抜くこと
❸客観的に眺め不合理な点を見つけられること
❹危機をもって企業のチャンスに転化すること
❺身の丈に合った成長を図り、事業リスクを直視すること
❻世のため、人のためという自発性の企業文化を埋め込んでいること
ディスプレイだけに絞って敢えてこの3社の比較をしてみる。

■日立
日立はかなり早い段階で鴻海に中小型液晶パネル事業を売ろうとしておりその後破談しJDIスキームに合流した。小型有機ELはキヤノンとやっていたがそれはほぼご破算になっている。大型液晶パネル事業は合弁を手掛けていたがパナソニックに全て事業を譲渡した。2012年くらいの段階で日立はほぼディスプレイ事業からは足を洗っている。

■東芝
東芝もIPSアルファテクノロジとしてパナソニック、日立と大型液晶パネルの合弁を手掛けていたが、合弁解除してパナソニックに譲渡。
小型液晶パネルでは東芝と松下の合弁で手掛けていたがパナソニックが合弁から抜けて東芝独自資本としてJDIに合流。東芝もこの時点で液晶パネルから手を引いている。これは2012-2013年頃。

■パナソニック
パナソニックは自社テレビ向けの大型プラズマディスプレイを撤退したのは2013年頃だが、液晶パネルはその後もパナソニック液晶ディスプレイとして姫路工場を運用して継続。茂原はJDIに譲渡。
TV向けは諦めたのちも車載や医療、PCなど中型液晶パネルでIPS液晶を売る道筋を模索し続けていた。そして、先般2019年に撤退を発表。2021年までに撤退する。
小型液晶パネルは東芝松下モバイルディスプレイから手を引いた段階で撤退済み。

パナソニックが姫路工場の不採算事業の整理にどうしてここまで時間が掛かったのか、社内でリソースや工場の再編、整理に道筋をつけるのにどうしてここまで苦労したのか、というのは実ははっきりとしない部分もある。自社の航空電子機器や車載向けにもパネルは勿論あるため、こうした部分でのシナジーを狙ったがうまくいかなかった…ということか。パナソニックのアビオニクスは世界シェア一位の事業だし車載は伸ばしたい事業だったろうし。
ただ、実際、液晶パネルの値段は韓国や台湾などの他所から買ってきた方が安かっただろう。品質もそこまで劇的には変わらなかっただろう。
過去30年はコングロマリット経営は旗色が悪い時代だったかと思います。「シナジー効果」という言葉はあっても、フィクションと呼ばれておかしくないほど実現していなかったかもしれません。

家電もIT機器も家も自動車部品もロボットも手掛けていた究極の総合電機パナソニックもこの1-2年で事業売却を進め、日立のようなソリューション会社になることを決めました。
東芝は家電事業を売却し、脱・物売りではある意味「リープフロッグ」を果たしたと。

で、あらゆるものが「コネクテッド」な時代、こうした電機メーカーだからこそできることは何か、取材していきたいと思います。
事業再編は第一歩で、(必須ですが、それは入り口で)
むしろそれぞれブランドの再定義、
デジタル化をハードをもつからこそのテリトリー(だから難しいと思いますが)
を創造、切り開いってほしいです。
いずれも機会はあると思いますし、できなければ10年後が難しくなると思います。
パナソニック株式会社(英語: Panasonic Corporation)は、大阪府門真市に拠点を置く電機メーカー。白物家電などのエレクトロニクス分野をはじめ、住宅分野や車載分野などを手がける。国内電機業界では日立製作所、ソニーに次いで3位。 ウィキペディア
時価総額
3.43 兆円

業績

株式会社東芝(とうしば、英語: TOSHIBA CORPORATION)は、日本の大手電機メーカーであり、東芝グループの中核企業である。 ウィキペディア
時価総額
2.12 兆円

業績

株式会社日立製作所(ひたちせいさくしょ、英語: Hitachi, Ltd.)は、日本の電機メーカーであり、日立グループの中核企業。世界有数の総合電機メーカー。日経平均株価及びTOPIX Core30の構成銘柄の一つ。通称は日立やHITACHIなど。 ウィキペディア
時価総額
6.61 兆円

業績