この連載について
2010年代は、多くの大企業がビジネスモデルの変革を迫られ、新たな産業が勃興した。2020年代には、どんな変化が訪れるのか。先行きが不透明なビジネスの最前線を、有識者たちの予測で見通す。
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合成繊維大手。レーヨンから合繊、医薬事業への進出、在宅酸素療法の創出など事業を拡大。アラミド繊維や炭素繊維に強み。複合材料・ヘルスケア2領域の高収益事業にポートフォリオ変革。
時価総額
2,713 億円
業績
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セールスフォースが示した世界がリードしてきたと思います。
ただ、その次は、
最終受益者の成功・幸せへの展開がまずあってこそでは。
その上でそこへつながる、エコシステムであり集合知と思います。
利用者の幸せ・成功があってこその継続
その利用者の幸せへどのように、価値をつなげるか。
そのプラットフォームになり、利用者の幸せ・成功が継続しつづけ、
その価値のもたらすリターンを外部(エコシステム)と協働し、
獲得しつづけていく。
そのためには、企業内外の機能、能力をつなげ、
リスク(セキュリティ、環境への影響)を最小化しつつ、
そこに携わる
”個”の能力、”個自身の成長”、”個のまわり(家族ほか)の幸せ)の自由度を
あげつづけていく。
これらが、XaaS化することで、実現していく
これがこの次のステージだと思います
これまで大企業は、人材、技術、資金があるにも関わらず、GAFAのような社会にインパクトを与える新事業を生んでいません。この現状認識と反省に立ち、新事業の創出を阻んできた、限定的なリーダーの権限(人事、資金)、新事業を考慮しない既存事業向けのプロセス、流動性の少ない人事を、新事業の創生にふさわしい形に見直すことが必要です。
大企業からSaaSによる破壊的イノベーションの独立ユニットを設立する意義はここにあります。独立事業ユニットは、このデジタルな新事業に特化したガバナンス体制の設計のために独立した法人にする必要があります。これは経団連の提言では「出島」、ジェフリー・ムーアは「ゾーンマネジメント」、経営学では「両利きの経営」と呼ばれる考え方を実践するものです。
本日の日経にはタイミングよくクリステンセンが日本企業が再び破壊的イノベーションを起こすために独立ユニットの必要性を論じていました。既存事業とは異質な破壊的イノベーションは、既存事業体では位置づけが困難です。
以上のような挑戦により、ベンチャーのような俊敏さと大企業の信用や営業力を併せ持つ体制を創ることは可能です。
でも、SaaSなら簡単に解約できるは間違いです。ロックイン効果はパッケージソフト以上かもしれません。なにしろ機能を勝手に削減されて、上位プランに移行せざるを得なくても、他SaaS移行は現実的には難しいです。ECモールの止められない出店者と同じですね。
FinTech分野では、FinTech as a Serviceが登場しています。
「モチベーションクラウド、Uniposなど、多くの日本のSaaSプロダクトのデザイン設計に、Goodpatchなどのデザインファームが関与しています。この流れは不変で、人間中心のデザインの重要性が減じることはないでしょう。」
SaaSにできないことをあえて考えるのも一興。
これ、いい表現ですね。これが働き方改革の本命だということです。
自社でもThe Model に取り組み、少なくとも営業部門との間ではKPIを明確に管理してます。次は、ここでおっしゃられているペルソナの可視化です。
最近、米国企業はすばらしく、日系企業はいまいちという記事も多いですが、「雇用確保(Job Security)」という意味では日本の方が格段に良いという部分も忘れてはいけないと思います。
「必要な時に、必要な分だけでいいよ」ということになると、今でも世界的にみると低賃金である日本社会は、さらにその傾向が強まりそうな…
米国の場合、自分たちの富を世界の市場から稼ぎあげているので、今の仕組みが成立しますが、日本だと、その成立は難しいですよね。
※個人的な見解であり、所属する会社、組織とは全く関係ありません
もし自社でSaaS Shiftするのが難しかったら、まず限られた領域でSaaSスタートアップを買収して、本業と切り離して導入していくのがいいのでは?