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是非この本を読んでみたいと思いますが、戦略のwhyが理解されない理由の一つとして「情報量の違い」はあるんじゃないか、とワタシ的には思います。上司と部下では圧倒的に情報量が違う。だから、そこを均質化する努力が無ければ、そもそものコンテクストからして理解も共感も得られない。

もちろん、この「努力」は上司・部下双方にあってしかるべきですが、「情報量」で部下をマネジしようとするオールドファッションな「上司」だと、この理解ギャップはなかなか埋まらないような気がします。
「部下がなぜ経営戦略を理解してくれないのか」 これはある意味であたりまえのこと。
視野や体験、何より情報量が圧倒的に違う。 自分の基準で伝えたのでは、同じレベルで理解してもらうのは難しいと思う。  相手の目線に合わせて情報を十分渡して、理解を促進するリーダーでありたい。
それを助けるためにwhyが必要。リーダーにとってのhowとしてぜひ読んでみたい。
部下が自分の言葉で戦略を説明できる。

目指したいのは、そのレベル。Whyを十分に理解して、納得した戦略を語れるからこそ、信じて行動できます。

上司と部下では、見えている世界が違うことを認識して、しっかり説明することが大事。
読んでみようと思います。
whyに納得しなければ、人は動かない。まさしく、その通りだと思います。弊社はフラットなので上司も部下もいませんが、チーム内で戦略や各種判断に関して共通認識と理解を持つことは必須です。
「経営理論は机上のためだけでなく、行動のためにある」は耳が痛い会社が多いかと思います。中期経営計画などを立てても、社長がそれを一度演説してハイ終わり、という会社は少なくない気がします。

上司部下という関係性でいうと、上司が部下をツールとして扱っている以上は部下は戦略を理解することはないかと思います。部下は一緒に行動を共にする仲間という姿勢になって、ようやく部下には戦略を理解する必要性が生まれるかと思います。
「経営理論は、もはや机上のためだけにあるのではない。むしろ行動のためにあるのだ」まさにその通りだと思いました。