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素晴らしい結果を出す経営者に共通しているのは、大局から現場の細部までを高い解像度で把握し、息を吐くようにスラスラと戦略をストーリーとして語ることができる能力。十河社長兼CEOのこのインタビューは、そのレベルの高さを感じるには十分すぎる。
ダイキン十河CEOのインタビュー抜粋。

『我々自身は「雑草集団」と呼んでいたりするけど、とにかく挑戦と実行にこだわる。「帰属意識という絆に基づいたチームワーク」と、それによって実現する「フラット&スピード」の経営であるとか、こういうものをずっと培ってきたと思う。』

『究極的には一人一人とどれだけ向き合うかだね。営業だったら「売り上げ伸ばしてなんぼ」ってところだけど、そんな中でも人との対話にどれだけ時間をかけられるかが重要なのよ』

『 ──もう一つの強みである「フラット&スピード」。 スピード経営を目指していない企業はないはずです。ダイキンでは何を意識していますか。
一人一人が「納得感」を持って、問題意識なり課題認識なりを持ってもらう必要があると思う。そのためには、役員会でのやり取りも含めて、生きた情報をどこまで社内で共有化できるかが重要なわけ。』

『「今のままでいい」が大企業病だとしたら、僕は今のままでいいなんて思ったことは一度もない。人基軸の経営を維持するには、人を成長させるための修羅場が必要なのよ。そうしたポジションを常に用意しないとならない。』
過去のリストラ文脈含めた雇用・文化への考え方が強い一方で、雇用形態も多様になってきてAI・IoT中心に優秀な人材の数年の雇用も受け入れられる、そういった懐の深さが印象的。
早い時期から意見を言えという考え。意見を言うということは、考えて、判断する。情報を上げるのと意見を上げるのは違うし、判断を伴うので意思決定の経験回数が増える。意思決定に慣れている組織は強いと思うし、人も育ちやすい。
スーパースター採用に注力し、彼らが活躍する環境を用意する企業とはまた違い、ごく普通の人たちを修羅場で覚醒させることの連鎖で強くなってきた企業、ということ。
キレイで理想的に聞こえても、実際は“成長機会の絶え間ない提供”が必要で、経営側からすると生半可な覚悟じゃ務まらない経営スタイルだと思いました。
しかもそれが1代限りのカリスマ社長時代でなく、脈々と代々の経営層DNAとして続いてることが、ダイキンの強さだと感じました。
変化の激しい時代だからこその情報共有。新入社員にも意見を言わせる。言える環境とカルチャーを整える。共感します。
情報格差を用いた経営は正確な判断をするための情報が共有されません。
今日も読み応えが凄い。
"人基軸の経営を維持するには、人を成長させるための修羅場が必要なのよ。そうしたポジションを常に用意しないとならない"
コレはベンチャーで働く利点だったはず。経営者の考えでここまでできてしまう、ということです
デジタル→リアル、の動きが目につきますが、リアルになった瞬間に物理法則からは逃れられないわけで、まどろっこしい問題も起きるし、スピードも鈍る。逆にリアルからデジタルに攻め込めば勝負ができる、日本の強みはそこだ、なんていう議論も時々聞きますが、それを本気でやろうとしているのはダイキンなんだろうと思います。新規事業の担当者ではなく、社長がここまで語れるのがその証左でしょうね。
この連載について
ダイキンが無敵の成長を続けている。創業95年目を迎えた老舗企業にもかかわらず、「失われた30年」に、逆に圧倒的な成長を見せ、売上高は約7倍、海外売上高は8割と真のグローバル企業に変貌した。キーマンへの総取材で、日本復権のヒントを探る。
ダイキン工業株式会社(ダイキンこうぎょう、英名:DAIKIN INDUSTRIES, Ltd.)は、日本の大阪府大阪市に本社を置き、世界五大陸38ヶ国に拠点を持つ空調機、化学製品の世界的メーカーである。略称は「ダイキン」。空調事業の売上高は2010年からキヤリア社を抜き世界第1位、またフッ素化学製品でもデュポン社に次いで世界第2位、換気事業においても世界第1位のシェアを誇る。 ウィキペディア
時価総額
4.58 兆円

業績