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『準備6点セット』の内容は、初めて取り組む人には、
とても有益ですね。事前に、深く理解しておきたいですね。

個人的には、検討を評価する側(Reviewer)の
"検証フレームワーク"の必要性をとても感じてます。
検証者自身のバイアス、偏重視点での"好き嫌い"的発言、
その場での"思い付き"発言が横行している実態が多いかと…。

"石橋を叩いて叩いて、結局、石橋自体を壊してしまい、
何も得られなかった…"という状況を、過去に多くの企業にて、見てきました…。

新規事業創出には、組織の中で醸成された"衆知"を集めて
活かす取組みに繋げていくことが極めて重要であると思う。
このような"フレームワーク"をうまく活用して、一人ひとりの挑戦を育む風土を醸成して貰いたいと願います。
どこの会社でも共通な要素がこうして抜き出せるということが面白い。
「自分の会社は特別」と思いたいものですが、意外とどこも似たようなものだということでしょう。
「準備6点セット」は参考になります。
いわば、新規事業提案の「型(かた)」。
といいつつ、真剣に新規事業を通そうとすれば、こうした結論には自ずから到達する。
「型」は重要だけれど、いわば提案時のマナーのようなもの。
提案は社内を通すだけではなく、実現にこそ意味があるはず。
その決め手は、「型」の先にこそあるのではないか、と思うのでした。
逆説的には、だから資源がいっぱいあるはずの大企業なのに新規事業が潰されやすい・育ちにくいとも言えると思う。

事業を行うサイドは、ほかの投資家にあたることができないから、一発勝負。じゃんけんなら1回では1/2だが、2回なら3/4、と勝負を重ねればいいが、それを一発目にやらないといけない。
説明責任を事業側も決済側もバッテンがつかないように求められるから、どうしても中庸なプランになりがちだし、そこを守るためにマインドシェアも物理的な時間も奪われる。

逆に、上手くリスクを取らせる仕組みを作れれば、社内資源があるのだから大体のスタートアップよりよほど強い。リクルートとかサイバーは、そういった点が秀逸。
事業ではないですが4年前に健康経営を始める際に作った資料のことを思い出しました。
記事内にある6つの要素のうち撤退ライン以外は入れていたもののだいぶ苦戦しましたが、CHO室という部署をつくることができ今も継続しています。
「空気を読んだ戦略図。」これが何より社内会議を通すには重要だろう。経営陣がGo!と言えるプランになっているかどうか。
「空気を読んだ戦略図」って…(絶句)

※個人的な見解であり、所属する会社、組織とは全く関係ありません