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ここまでドンキが他社を圧倒した業績だとは知りませんでした。小売産業でなく全ての産業/ビジネスに通じる金言が満載です。
「私は、本物の個店経営というのは、常に移ろうお客さまの心のひだに合わせて、小さな変化に気付き、それを直ちに店舗に反映し、検証して改善する。その作業を続けることにほかならないと思っています。」
「私は、仮説は必ず間違えると思っています。その前提に立って、仮説の仮説を立てて検証し、もう一回、新しい仮説を立てる。
この繰り返しによって、最終的には初期の段階には想像もつかなかった業態が完成することがあります。これを私は、創造的破壊と呼んでいます。」
今年2月に経営に復帰したドンキ創業者の安田氏に、NewsPicksは独占インタビューしました。復帰後、メディアの前に姿を見せない安田氏をめぐり、小売業界では様々な噂が飛び交いました。

30期連続で増収増益を続けるドンキは、小売業界で数少ない「勝ち組」企業の1社です。絶好調な中で、なぜ取締役復帰にしたのか。シンプルな質問をぶつけました。

ここ数年で関係が深まっている伊藤忠商事の岡藤会長との会話など、いくつかはぐらかされた部分もありましたが、小売業界のドンによる貴重な証言が詰まっています。ぜひご一読ください。
皆さん取り上げられてますが、ここは何度も反芻したいです。

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とりあえずやってみよう、というスタンスなので、今の時点ではありません。あまりがちがちの仮説を立てると、仮説に引っ張られるんですよ。
最初に描いた画をがっちりと固めてしまうと、初期段階で対応すべき微調整を怠ってしまいます。それが積み重なると、最終的にはとんでもない大きな瑕疵のある店舗ができてしまう。
私は、仮説は必ず間違えると思っています。その前提に立って、仮説の仮説を立てて検証し、もう一回、新しい仮説を立てる。
この繰り返しによって、最終的には初期の段階には想像もつかなかった業態が完成することがあります。これを私は、創造的破壊と呼んでいます。

ドン・キホーテ自身が、そうして生まれた業態です。どこの教科書にも書いてありません。流通の教科書には書いてないどころか、一般的な常識からしたらNGなことばかり。
あんなのやっても駄目だし、多店舗展開なんかできっこないと散々言われました。
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特に「あんなのやっても駄目だし、多店舗展開なんかできっこないと散々言われました。」の部分。
ドンキがまだ形になっていない時に、言語化しても誰も理解はできなかったはず。”何でも置いてあるディスカウントストア”では珍しいものではないし、”店舗に全権限を移譲して面白い売り場を作る”では、そんなことできるの?と言われるだけ。
誰もが承認欲求を持っているのに、毎日否定され続ける怖さ。99%理解されないことに挫けず、愚直にPDCAをダイナミックに回し続けることが、何かを成すことに必要な心構えなんだと、改めて心に刻みたいと思います。
安田さんは、ハチャメチャに見えるが、実に頭脳明晰であり人としての情も備えているというのが僕が何度かお会いした印象です。それに比べると、その下にいた経営幹部は、その真逆の印象でした。その役割分担があったからこそ、うまく行ってきたのだと僕は思っています。

安田さんはドンキの創業者として、様々な苦労をし、果ては店舗に放火されるなどの嫌がらせも受けてきたが、ものともせず今の繁栄を築き上げた。税務上の観点もあってシンガポールに移住されているのでしょうが、安田さんがいないドンキはドンキではない。実態がそうであれば、ガバナンス上も取締役に戻るのは、あるべき姿だと思う。
店舗に決定権限を与えられていると責任も生じるだろうけれどもやりやすく、成長も感じることができるのではないでしょうか。決定権がないとどうしようもない状態になることは多いので決定権を店舗に持たせているのはやりやすく思います。

再現性も重要だなと感じました。スポーツでもたまたまできるのではなくて、そこに再現性があるか否かがポイントになってきます。再現性があれば展開ができます。
引退宣言しても、「ドンキの顔=安田氏」のイメージは不変。ドンキの強さの源泉である利益率の高さは、すなわち仕入力の強さにあるのでしょう。日々追いかけているさまざまな取材案件の中でも、ドンキの名前はたびたび出てきており、いろいろな意味で目が離せない企業のひとつ
安田さんは偉大な創業者ですが、
いつまでも創業者に頼ることができないのが世の定め。

外部者が言うのは余計なことですが、復帰によって、かえって後継者が育たないのではないかと心配になります。
(もっとも、この記事を見ると、取締役でなくても経営の最終判断は安田さんがしていたということですから、実態の変化はないのかもしれません。)

今回の記事で一番いいと思った所は、以下で、よく議論されることですが、ビジネスモデルの揺籃期においては、ピボット重視の発想をされていることが確認できたことです。

「あまりがちがちの仮説を立てると、仮説に引っ張られるんですよ。
最初に描いた画をがっちりと固めてしまうと、初期段階で対応すべき微調整を怠ってしまいます。それが積み重なると、最終的にはとんでもない大きな瑕疵のある店舗ができてしまう。」
ドン・キホーテ リターンズ
次回の話ということですがドンキホーテのデジタルへの向き合い方興味あり。
しかし社名変更してパンパシフィックHDなんですね。
商号も屋号もスケールが大きく、戦略そのもの!
「個店経営」✖️「規模化」
という一見相反する要素の両立が
何故できたのか
ここに秘密があるきがします。

私のいるインドは、大量の個人商店があります。
小売産業の8割以上は個商店を介して行われています。
それら個人商店をテクノロジーで束ねるタイプの
スタートアップがたくさん出てきています。
ハートに響いたインタビュー。仮説は必ず間違える。その前提に立ってチャレンジしてどれだけ早く次の仮説を立てられるか。

> 最初に描いた画をがっちりと固めてしまうと、初期段階で対応すべき微調整を怠ってしまいます。それが積み重なると、最終的にはとんでもない大きな瑕疵のある店舗ができてしまう。
私は、仮説は必ず間違えると思っています。その前提に立って、仮説の仮説を立てて検証し、もう一回、新しい仮説を立てる。この繰り返しによって、最終的には初期の段階には想像もつかなかった業態が完成することがあります。これを私は、創造的破壊と呼んでいます。
この連載について
小売の帝王が帰ってきた。今から3年半前に引退宣言をしたドン・キホーテの創業者である安田隆夫氏が、2019年2月に取締役に復帰した。なぜその男は、戻ってきたのか。その真相を、独占インタビューでお届けする。