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「減価償却期間」がキーだと思っているし、製造業を飲み込むかというと、大部分はそうではないかなぁと思っている。

サブスク化が進んできたIT系は、サービスや情報がどんどん進化する。SaaS化すると継続すると累積の支払金額は増える。それでも買い切りより進化も享受できるから、買い切って使う「実質的な減価償却期間」よりSaaSとして利用する方が費用対効果が高い。またサービス提供者にとってもクラウドの普及もあり、利用者が増えたことへの対応が昔より簡単になった。移行の際にPLは短期的に傷んでも、最初からSaaSモデルであればそれはないし、また拡大のためのBSの初期負担が小さい。

製造業のような物理的なサービスにおいては、進化スピードが相対的に遅い。だからそもそも実質も法的な減価償却期間が長い。またSaaSの一つのキーである「永遠のβ版」の効用が小さいと捉えることもできると思う。
加えてモノを提供する観点でBSの初期負担が大きい。自動車サブスクなどのプライシングを見ていても、かなり高いなぁと思うが、そこを戦略的にトップメーカーがやると決めるか、そういう方針のスタートアップにVCが札束勝負で支援をしないと結構厳しいと思う。
一番やりやすい領域は、買った時だけでなく保守などのライフサイクルコストが結構大きいものでBtoBで多い。ただいわゆるLazor and Lazor Bladeモデルとして昔から進められている。コピー機や建機、あとはボイラー(三浦)や純水(栗田)といった事例がある。ただ特に機器についてはリースや中古市場も整備されながらという点もあり、「永遠のβ版」などのサブスクコンセプトを考えると、サブスクリプションでもないように個人的には感じる。

BtoCでは、衣服や食品のような、減価償却をしないくらい短い消費財領域のほうが進むかと思う。例えばニュースや音楽だって、減価償却をしないものだし。
トヨタの「KINTO」が成功するかは日本でものづくり企業がサブスクに移行していくかの大きな指標になりそうな気はする。最大手が成功すれば後に続く企業は増えるだろう。
サブスクが増え過ぎていて、もはや下降期かと思っていましたが、フィッシュ理論からするとこの下降期を耐えたその先に収益安定期が訪れるとの事。

この下降期を耐えうる資金力と、いかに流入者を逃さないかの継続率が重要なんだな、としみじみ痛感。
確実に製造業も、サブスク
(顧客、受益者の体験価値利用・時間を継続的に占有し続ける)
ビジネスモデルに変わっていくでしょうし、
かわれないと、退出、ということになると思います。

このフィッシュ(移行のための投資拡大、売上低下)をのみこみ、
体験価値のための提供価値拡大、そのためのエコシステム
(他企業との連携)を具現化する競争になりつつあると思います。
この「フィッシュ(一時的なコストの増大、売上低下→大赤字)」に耐えられるかどうかが全てですね。資金力や数年越しのビジョンが必要なので、本来なら大企業向きの戦略。

だが、現実では、サービス開始時から短期の回収計画が求められる→サービス価値がわからないうちから高額orただの割賦販売→ユーザ集まらずポシャる、というのが失敗王道パターン
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