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今回は、入り口は会社の中でのわかりあえないエピソードを考えながら、対話の実践に関して色々と考えていきます。
私がどんなきっかけでナラティヴ・アプローチに関心を持つようになったのか、とか、私の対話の失敗経験(この場を借りてゼミ生の皆さんには深くお詫び申し上げます)などじっくり語っています。
今聴き直してみて、こうやってポッドキャストのような形でインタビューを受けると、自分が表に語ってこなかったことなども含めて色々とお話できて、とても楽しいなと思いました。
最後の読者へのメッセージは、願望ではなく希望を持とう、です。
この言葉は、先日のインタビュー記事( https://newspicks.com/news/4268062/ )の最後で語っているフランクルの『夜と霧』から学んだことのひとつでもあります。
是非皆さんに聴いていただけると幸いです。ご感想もお待ちしています。
・まず、自分のスタンスをとったことに対し「ナイストライである」と褒める、感謝する
・しかしながら、その仮説やアプローチが違うと思う理由を論理的に説明
・さらに、答えに近づくための代案をいくつか提示
だったので、臆することなく自分の意見をぶつけることができました。
〉全社的な戦略や事業戦略にとって、自分の提案は意味があると示すことです。
まさに、指摘のとおりです。
一方で、これを実践できてると感じる企業が少ないように感じています。
ゼネラリスト育成と称して部門や事業を横断した人事を回しているにも関わらず、他部門や事業との関係性を考えられなくなることが不思議です。横断とは言いつつ、単なる人事異動にとどまって、元にいた部署との相互作用を生み出せていません。安直な人事も考えものです。
第三者的視点で、何かしら批判・意見さえしてれば良い的発想の上司はいまだに多い模様。
そもそも、みんなニュートラルでは無い前提たつともう少し人に対して寛容になり、相手を理解することに繋げられそう。
それにしても社長のお墨付きを求められるシチュエーションは多い、、です。オフィシャルに会社として決めたことと言えるのは必要ですが、時に、権力でねじ伏せて「反論するな」というメッセージになってしまうので、やはり対話が必要です。
>トリッキーな答え方をすると、「ニュートラルの人間はいない」と認めるべきです。つまり、自分も相手もお互いに偏りがあることを認め、きちんと向き合うことが大切です。
結論から言うと、(新規事業部門が)既存の事業部に「どうやって味方になってもらうか」をきちんと考えるのが大切です。
>「社長が協力しなさいと言っているから」と歩み寄りを求めるのはよくないです。確かに正論なんですが、社長がお墨付きを与えている状態は、(既存の事業部からすれば)羨ましかったりしますよね。