ベイシアグループは、様々な流通チェーンを分権化された状態で運営している。その意義はどこにあるのだろうか。

「2つ目は、物流、IT、商品開発などほとんどを社長の意思決定の範囲でできる点です。「自分が考える戦略を試してみたい」というのは、経営者なら当たり前に思うでしょう。
（中略）
もしグループで1つの物流になると、全体最適を考えて最大公約数的なサービスしか提供できません。
そして3つ目は、イノベーションの促進です。僕の経験からすると、イノベーションは事業の本丸からは起きません。」

ワークマンやカインズのような粗利益の高いPBで独自のポジションを構築しているチェーンを抱えているのは、なるほどそういうことかと理解した。つまり、彼らはメインのスーパーマーケット事業とは全くことなるオペレーションであり、異なるリソースを必要としている。
何かに似ていると思ったが、これは、経営史の大家チャンドラーの『組織は戦略に従う』のデュポンの事例に似ている。デュポンも軍事技術を転用して化学メーカーへと事業を広げた時に、事業部制組織を導入して分権化を図ることでイノベーションを推進した。
ちなみに、この本を書いたのは1962年、アンゾフがシナジー効果を謳ったのは、1965年。多角化においては、範囲の経済性（シナジー効果の本質の部分）は確かに不可欠だが、どの部分で範囲の経済性を発揮させるのかは、経営者の極めて重要な決定するべき点である。
その意味で、ベイシアグループのやっていることは、突飛なことではなく、極めて正統的なものだ。だが、多角化がなされる場合、あまりイノベーティブでなくなるのは、本業との間の表面的なシナジー効果（同じシステムの導入や流通網の別事業での活用）を優先させてしまうからかもしれない。
「くみまちモール」は、シナジー効果の面白い例で、顧客の来店機会をグループで相互に利用している。遠心力を働かせながらも、どの点においてシナジー効果を発揮させるのかを考える上で、極めて興味深い事例だと言える。