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大変興味深い内容です。技術力、情報収集力、分析力、ポジショニングなどあらゆる点で村田製作所が勝ち続けた要因が記載されていますが、それらを活かすヒト、組織づくりがしっかりしているのだと思います。

以下引用
風通しを良くすることで、「裸の王様状態にならない」ことを心掛けています。社員の退職率も低くなり、技術流出の防止にも役立つかもしれませんね。
マイナーな存在で、誰も見向きもしなかった。でも、儲かる山があると大手が一斉に参入。うまくいかずに撤退した。なぜか。その理由が語られています。

マネでしようと思ってもマネできないノウハウと、それを積み上げてきた努力が詰まっていますね。

それにしても、コンデンサ1個1円とは。月間1000億個の生産体制があるから、1兆円強の売上になる。すごいジャパンパワー。
なぜ、日本凋落の30年を村田は勝ち続けたのか。3つ痛感しました。

一つは「情報力」、しかも情報を得るだけでなく、それを精査できるだけの分析力があって初めて市場動向を完璧に予測できる。2つ目は「自前」、技術流出は結局は起きるもの、と語られることもありますが、やはり人が流出しなければ、技術は外には出ていかない(分野にもよりますが)。しかも、水平分業の時代に自前の設備を持つことは悪として語られることがありますが、明らかに自前の設備を持っていないと出せない強みがある。

最後、「当たり前」を徹底すること。結局、当たり前の判断ができていないことが、多くの企業の弱みになっている。それを仕組みとして導入していることの堅実な強みを思い知らされます。
一つ一つの要因は知っていたり推測可能なものだが、改めて中の方がその時々に見えていた景色含めて話されていてまとまっていて興味深い。

本記事からも伺えるが、電子部品業界自体としては「立地」が良かったこと、そして村田個社としては健全な危機感があったことがキーだと思っている。
電子部品業界については、村田ほどではないが同じくコンデンサメーカーのTDKや太陽誘電も強いし成長してきている。日本で電子機器メーカーが育ち、また材料チェーンも育つ中で、電子機器メーカーの要求にこたえる形で鍛えられて育った。そして電子機器メーカーの海外拡販の需要にもこたえ、デバイスが変わる中で海外の電子機器メーカーが成長した時にはそちらに納入できる体制になっていた。これは半導体装置や電子材料も同じで、今でも日本企業が強い領域の「立地」がとてもよかったという共通要因がある。
そのなかでも利益率をずっと保って、必要な再投資をして、業界の中でもトップとなっていることの根幹は健全な危機感。

記事に書かれていないが、危機感が経営につながっている点は、経営の科学を早期からしていることが顕著な例だと思っている。
下記の論文や本に詳しいが、社内の事業・工場に対して社内金利で管理をしていく制度を1960年代から導入していて、一方で事業別に縦割りになりがちなものを時代に合わせて全体でキャピタルコントロールできるように適宜変えている。
そのうえで、社内の情報流も記事から伺えるように風土改革含めて行って、ハード・ソフトの両面で適切な経営施策が継続的に行われてきた。そこはオーナー系企業だったことも寄与していると思う。村田も出ているが、下記のNP編集部の「京都企業」についての特集でもその観点も出ていて、是非併せてご覧いただきたい。

https://www.jstage.jst.go.jp/article/jma/18/1/18_71/_pdf
https://amzn.to/2MIEaC4
https://newspicks.com/news/3663388/
コンデンサを手掛けてたのは運かもしれないけれど、その運を運で終わらせないチカラがあったからこそ今がある。運を掴む力も大事だけど、運をしっかり掴み続ける力こそが持続的な競争力になる。

この辺りは静かな怒りを行間から感じる。

『──コンデンサは村田製作所以外にも、太陽誘電やTDKなど、日本勢が強いのは事実です。ただ、気になるのは、韓国のサムスンが世界2位まで迫っていることです。

それはDRAM(半導体メモリー)や液晶と同じ構図です。
韓国の会社に技術を教えた人がいるんです。当社だけでなく、日本の各コンデンサ会社から、海外に移った技術者がいると思ってもらえれば結構です。』
よく書くことですが、「他社、他者の成功からは、何も学べない」と思います。

それは、成功した際の、状況や、そこだけにあるもの、その時というタイミングなど、いろいろな要素があり、普遍的なものは少ないからです。

そういった意味では、「失敗事例」から学ぶことが重要ではないでしょうか?

失敗に関しては、当事者、状況、時代に関係なく普遍的に共有できる要素が多数あります。

飲み会の時などに、自分の武勇伝を語る人からは、あまり学べませんが、自身の失敗事例を語ってもらえる方からは、いろいろ学べますよね。
私も、①情報収集と分析力、あと、②京都という土地柄や文化、③オーナーの中でのいい点がある

ただ、2015年あたりからは、転換点だろう。
このシリーズは、同じモノ作り系でも、部品・材料ビジネスの勝ち方、B向け組立品ビジネスの勝ち方、C向け製品ビジネスの勝ち方、それぞれについて把握した上で政策を打たないとムダ玉を打つことになることをとても分かりやすく教えてくれる。
製品開発のロードマップを示し数年先までの予約を取る。そうすると市場シェアno.1メーカーの営業マンには市場の情報や悩み、課題が全て入ってくる。このフィードバックのループをグルグルと回すことが投資の意思決定に生きてくるんですね
我々は「部品メーカー」であり、最終製品までは手を出しません。なので、お客さんの最終製品メーカーは、(ライバルになり得ない)当社を信頼し、最新の情報を提供してくれるのです。