その通りだと感じる記事でした。

類似内容で、最近しっくりきた言葉は、

『枠ではなく軸』

枠組みを決めて管理するのではなく、軸を提示して求心力を持ち、そこへの共感力でイシューに答えていく。

それが今後のリーダーシップ、という話です。

この内容を違う側面からたくさんの人が語るので、本質に近いのでしょう。

アート感覚がリーダーに必要、というのはよくわかります。例えとして指揮者がリーダー、といえばわかりやすい。

みんなの力を出しあって、協奏する。これって、一般的なリーダーシップ論ではありませんか。天才を集めるのではなく、普通の人の能力を最大限に活かしてユニークな曲を奏でる。それこそ、本物のリーダーですね。

正解の無い答えのない中で「共創」を重視したリーダーシップ。
従来の日本企業に多い、トップダウン文化のスピードや大胆な決断力が必要な企業もあると思うので、個人的には日本流の世界の企業と戦えるハイブリッド型を検討すべき。なぜなら、日本だと「共創」しすぎるとどうしても答えが一般的で丸くなりがち。。。

イノベーションはリーダーが知らないことの表明から始まる『「これらが私の抱えている問題です。皆さんは、どのように対応すれば良いと思いますか？」と社員たちに逆質問を投げかけたのです。「私はリーダーとして責任ある立場にもいますが、それはあなた方も同じです。私たちは共に創造し、答えを見つける仲間です」』

イノベーションを促進する職場環境を醸成する為には、リーダーが摩擦と調和を共存させる能力を持つ必要がある。日本人にとっては摩擦をどうハンドルするかが課題。ヒル教授の“Collective Genius”で紹介されているリーダーは静かで目立たないタイプのリーダーが多い。しかしどのケースも、健全なレベルの摩擦が起こるような企業文化になっている。ちなみにこの本にはいろいろな国籍のリーダーが紹介されているが、残念ながら日本人は含まれておらず。

リーダーの仕事とは、6つのパラドックスがベースにあり、いつもその中でのトレードオフが前提にあることを、リーダー自身が理解し、さらに周囲がそれを理解しておくだけで、リーダーシップは発揮しやすいと思いました。
また、最大のポイントは選んだ決断をどのように調整していくか、これは核心だと思いました。

今はトップダウンのいわゆる日本的な大企業病の中で組織改革を試みて半年です。若いメンバーに情報収集と自由な意思決定と本質的な価値観を自分で決める事、そして共感力を説いています。業務においての意思を高く持ってもらい最高のパフォーマンスを発揮させる、人への投資を自ら背中を見せながら毎日サマリーでメッセージを添えています。
その中で固定概念や思考を解く時に今の現状とこよ6つのパラドックスのバランスは個人達も組織も迷いが出てしまう。
それは抑圧的にトップダウンで次の変化を動き出すメンバーへ既存の圧力もあり悩んでいるところ。
ブレない軸と本質を何故、何故と問わせながら今働いています。

昨今のリアリティと照らして合点が行く内容でした。かつてない変化の時代に、これまでにない状況に葛藤を抱えながらリードさせてもらっていますが、背中を押された気がします。

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物事を革新するということは、正解のない問いに挑むことと同義です。そのため、リーダー自身がどのような目標に、どのようなビジョンで向かっていくべきかが明確ではなく、だからこそ、それをメンバーに伝えることが出来ません。

イノベーション時代のリーダーシップにおいて、目標やビジョンは分からなくて当たり前で、「発見」するものなのです。

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リーダーが個々の能力やパッションを活用するためには、時によって「解放」と「抑制」の境界線を引くことも必要となります。

イノベーションを起こすためには、チームメンバーに“余白”を与えることも大事ですが、時にリーダーはトップダウンである必要があります。軌道修正が必要なときには、方向性が間違っていることを冷静に伝えなければなりません。

リーダーシップがアートで共感力ならば、リーダーは目の前の相手に興味を持つことからですね。