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多くの人は「紙媒体が衰退するなんて当然なんだから、デジタルシフトすればいい」と思うでしょう。でも、ことはそんなに簡単ではないです。

右肩下がりとはいえ、毎日新聞の売上高は1000億円でNewsPicksの10倍を軽く超える。社員は3000人以上。この規模のメディアを支えようとしたら、課金を柱にするしかない。アメリカだと、広告と課金でユーザー平均単価が約70倍というデータもある。

訓練された記者と歴史的に培われた取材ネットワークで高品質な記事を課金で提供する。 ニューヨークタイムズやワシントンポストが成功したモデルを日本でもやればいいじゃないかと思う人が多いだろうけれど、問題はここから。

日本でデジタル課金ユーザーを順調に伸ばしているのは早くから取り組んだ日経新聞だけ。日経はYahooなど外部プラットホームに自分たちの記事を出さず、日経を読みたかったら課金しないといけない状況を作り上げている。その上で、ビジネスパーソンが仕事上必要なNeed to Knowの情報を提供し、読者データを分析して、課金ユーザーが増えるコンテンツ戦略に生かしている。

一方で、それ以外の新聞ではYahooなど外部プラットフォームである程度記事が読めてしまうので、課金するモチベが低くなる。誰にとって課金してまでも読まないといけない情報なのか、日経に比べると必然性も低くなってしまう。

NYTやWaPoはデジタル転換する際に、既存の人員をカットすると共に、デジタル人材を外部から大胆に登用した。そういう対応も日本企業だと難しい。現時点では収入の大半が紙からきているので、その顧客をないがしろにするわけにもいかない。紙の品質がガタ落ちしたら、一番の競合である他紙に切り崩されてしまう。

とはいえ、今後、社会全体がさらにデジタルシフトしていく中で、新聞社も変わらないといけない。新聞社のデジタルシフトを単純にネットに力を入れること、と捉えている人がいるけれど、組織構造を一から作り変えるぐらいの改革をしないと、生き残りは厳しい。

その手助けができたらいいなと思ってます。なんと言っても、現状で新聞記者がいなくなったら、一次情報をとってくる人の数が激減して、日本のニュースエコシステムが崩壊してしまうので。
毎日新聞は1972年の外務省機密漏洩事件がきっかけで部数日本一から凋落し、読売、朝日に抜かれ、振り向けば産経新聞と呼ばれる状況に陥り、しばしば経営危機が囁かれた。1966年に建てられたパレスサイドビルも足を引っ張ったと言われる。
しかし他の朝日も読売も産経も、デジタル時代になり部数は減少している。日経はいち早くデジタル対策をしたが、全国紙が乗り遅れたのは実体はメディア産業としての生き残りを真剣に模索せずとも不動産業(本社社屋が国有地の払い下げなど)としてそこそこやって来れた中途半端さが裏目に出ている。また免許事業の地上波テレビ局との系列関係もあり真剣な危機意識が薄かった。
僕の家は子供のころ毎日新聞を購読していて、毎日小中学生新聞を併読していたし、学生のころには江藤淳の文芸時評を愛読していた。毎日に限らず新聞業界(系列地上波局を含め)は沈みゆく時代おくれの戦艦大和の姿に重なる。
そもそも僕のところに取材に来る新聞記者は、facebookをやっている者も少ないし、NewsPicksを知っている者も少ない。そうかといって本を読んで来るわけでもない。糸が緩んでいる。滅びゆく産業であるのは仕方のないことだ。
メディアの現場のプロの方々は、世の中の動向をいち早く掴み、そうした動向に対する洞察を提供するのが職務だと捉えていますが、そうした方々がなぜ、時流を逸したフォーマットに執着しているのか。また、そうした時流を逸した方々が提供する記事を読者である自分たちは一体どんな心持ちで読むべきなのか。皮肉でもなんでもなく、本当にわかりません。
企業の持つ財産のうち、”人材”の持つ価値・意義がますます高まっているように思います。それだけに、自社の人材を高める努力を怠れば、すぐに置いて行かれますね。
しかしリストラに応じた幹部(部長職以上とその経験者)が67人って、役員何人おられるんですか。。。。
WSJやNYTなどの大手で課金モデルに成功しているところは、調査報道 investigative journalismに力を入れています。これこそ、ブロガーにはできない、社会のためになる、本職の記者がやるべきことで、このおかげで他では読めない記事が書けます。

その一方で、ポッドキャストや動画などのデジタル媒体にも対応しています。

アメリカの地元ローカルテレビ局では、「どこそこの道路の穴がいつまでも修理されないのは誰の責任か」みたいなローカルレベルの調査報道を旗印にしていて「we investigate」と一生懸命宣伝しています。

この部分は、メーカーでいえば、「販売網をいじる前に、まず製品そのものを差別化して品質上げましょう」という基本のお話。

本職の記者がきちんと存在するということは社会にとって極めて重要ですが、その人達を食わせるためになんたら、というのは本末転倒。その人達に本来の仕事をしてもらって、製品の品質を上げるべきで、そのために必要なら、M&Aで競争相手を減らすことも、差別化要因を研ぎ澄ますために人減らしで身を切ることも、調査記者が政治家や企業に脅されても守る体制をつくることも必要。

猪瀬さんの仰るように、不動産で儲けてるからいいやーとか、日本ではリストラが難しいからダメだしー、とかいう問題ではありません。
紙の新聞に大きな価値は見出しにくい。

政府のデジタルガバメント実行計画(7月20日公表)をみてほしい。
政府も「デジタルファースト」の号令のもと、文書交付は電子化を
原則とする方針を明らかにしている。

https://www.kantei.go.jp/jp/singi/it2/dgov/dai1/gijisidai.html

これを踏まえ、民間でも紙の文書は加速度的に減少するだろう。
新聞も、デジタルファーストで、オンラインをデフォルトに、オプションでPDF化した新聞を提供すると言う形にすべきと思う。
その中で、新聞社自体の人件費を含めたコスト構造も大きく変わるべきだと思う。
>50歳代の社員の半数が部長職以上に就いており、その数は全社員数の2割に相当する418人に上っていたのだ

大企業の部長と言えば、社内出世レースのごく一部の勝ち組です。
出航前の1ヶ月だけ「部長」という肩書きをもらうことは多々ありますが・・・。

全社員の2割が部長以上というのは、大企業の子会社みたいですね。

私が在籍していた当時の野村投信(現、野村アセット)も、平社員が少ない頭でっかちな組織でした。
それでも2割も部長以上はいなかったと思います。

次長が一番多くて次が課長でしたかねー。

他の新聞社は、どうなんでしょう?
新聞業界でデジタルシフトが進みにくいのは、配達を手がける新聞販売店が全国各地に事業主として存在していて、新聞社と販売店事業主との共存共栄関係が長年続いてきたことも、一要因として言われているところです。

新聞社側では、新聞販売店の収益に大きな影響を及ぼすような動きは避けたいというチカラが働くでしょうし、昨今の新聞離れや10月から始まる新聞の定期購読への消費税軽減税率適用もあって、デジタル化が進めにくくなっているという事情があると思われます。

その点、日経新聞は、独自で構築した専売店網は都市部に限られており、都市部近郊や地方では、他の新聞社の販売店網に相乗りする形態で配達が行われているケースが多いようです。
そのため、他の新聞社に比べて、デジタルシフトを進めやすい環境にあるのでしょう。
コメント欄含めて色々考えさせられる。
可処分時間としてはネットニュースが大きく上回ってるだろうが、未だに売上としては大きい。それはネットニュースが十分にマネタイズできてないことも示唆するし、広義の市場規模の縮小。
情報価値と、提供形態の価値も異なる。紙→ネットで宅配価値は無くなるからコストは下がる。一方でその強烈な習慣化と収益力を元に作られた情報網羅性のレベルに、ネットメディア単独でなっていない中での衰退。ネットはメディアも個人も読まれる・広がる方に動機付けされがちな中で、ロングテールの地味な情報についての網羅性にはリスク。
新聞には良くも悪くも価値観・意図が反映されたニュースがある。それが流通力を武器に意見形成に影響してきた。そのパワーが減る一方で、SNS中心に個人の情報流通力が強くなって、感情的・扇動的・脊髄反射的な情報は増えているのも事実。また個人だと発表に対して多角的に裏付けをすることはできないし、責任も負われにくい。個人発信によって裏付けしやすいものも一部増えるが、全般に情報へのチェック機能は弱くなりそうに思うし、それは長期で社会の脆弱性をあげると思う。
どうでもいいニュースやメディアは淘汰されれば良いと思うが、検証報道や網羅性を社会としてどう担保するかは現実の社会課題として考えはじめないといけないかと思う。ただそれが社会課題として深刻に捉えてもらえないほどに、多くのメディアは社会から信用を集められていないとも思う。
「何せ、50歳代の社員の半数が部長職以上に就いており、その数は全社員数の2割に相当する418人に上っていたのだ」

ここまで状態が悪化してしまうと、かなりの外科手術が必要となる。

ところが、本物の手術のような麻酔薬はないので、かなりの痛みを伴う。

労働組合も、簡単には首を縦に振れないだろう。

処方箋としては、
①課長職以上の役職手当てを全面カット
②会社が耐えられるだけの部課長のヘッドカウント枠を設定
③現在の功績に応じて、全管理職をリポジショニング
④③の結果に応じて、職位変更を実施
⑤昇給テーブルを廃止し、目標労働分配率を基準とした相対配分制度に移行
⑥管理職の仕事ぶりを評価するための多面貢献評価を導入

組合との合意を含め、人事制度再構築まで最低でも3年は要するだろう。
株式会社毎日新聞グループホールディングス(まいにちしんぶんグループホールディングス)は、毎日新聞社とスポーツニッポン新聞社を傘下に置く持株会社である。2011年4月1日に「毎日・スポニチ持株移行株式会社」(まいにち・スポニチもちかぶいこう)の商号で設立された。 ウィキペディア