仕事の時間配分可視化もいい。
商談時間を増やしつつ、移動時間を削減、準備等内勤部分は効率化や分担。一人一人の努力は勿論大切だが限界があるため、仕組みやツールでカバーはより大事。管理職の仕事。

生産性の内勤時間の相関に関する下りがありましたが、このデータだけを振り回しても意味がなく、因果関係を見ないといけない。私の経験上、扱っている商品のニーズはあるが営業の付加価値が低いケースは内勤時間が増えがちになる。つまり、いちいち顔見せなくてもいいから、見積もり依頼に即時対応して納期だけ守ってくれれば良いよ…と言われると社内でPCに向かってた方が効率いいじゃん…となってしまう。しかし、この場合需要をコントロールする力を放棄することになるから、景気任せになってしまう。
要は、課題解決提案型の高付加価値営業を目指すのか、商品の価値を極限まで高めて販売は効率重視にするのかと言った目指すべき営業スタイルはを決めることが先ですな。

自動車販売店の社長に「商談時間を短縮する」という提案をした時に、「短縮すべきは商談以外の時間であり、商談にもっと時間をかけたいんです」と言われたことがあります。

営業は、客の奪い合いですから、各社が一斉に減らせば売り上げは落ちません。
働き方改革が浸透して、各社の営業が一斉に顧客訪問回数を減らせば、全員の労働生産性が上がります。
期待しましょう。

もちろん、結局は生産性の問題なわけですが、それだけを目指すとマーケティングコストの少ない既存ユーザの深堀（案件拡大：アップセル、クロスセル）に終始してしまいがちです。

それでは、継続的な事業拡大になりません。HantingとFarmingのバランスを取らなければならないわけです。目先の予算の達成にフォーカスしすぎたり、マーケティングデータを無視したり、テクノロジートレンドや競合の戦略に興味を示さなかったりでは、先はありません。残業規制的な動きを過度にやった結果がそういう結果を生みかねません。

マネジメントレベルが視座の高いデータをベースに、部下たちを適切にコーチングできるかどうかにかかっています。マネジメントレベルが昭和の時代の御用聞き営業を励行させる指導をしているようでは、未来はないわけです。SFAなど最新の仕組みを導入しても、組織の文化が変わらない限り成果にはつながりません。

生産性向上と中長期的案件組成のプロセス履行の両立を指導できるかどうかが要諦ですね。

現在の言葉だけの浸透ではなく、中身の浸透が今後マストでしょうね。

浸透させるにはやはり当事者の意識を高めるために自分事で考える機会をいかに増やすのか。

時間は有限です。

営業関係者必読