【小巻亜矢】改革はトイレから。効果絶大の「モチベーション革命」

2019/8/3

一時は経営危機に陥りかけたサンリオピューロランド（以下、ピューロランド）を、わずか2年で再建した小巻亜矢氏（サンリオピューロランド館長、株式会社サンリオエンターテイメント代表取締役社長）。

施設の老朽化、プロらしからぬスタッフの接客態度、残念なフードメニューやグッズ展開……改革すべきことが山積みの状態で、小巻氏が真っ先に着手したのが「スタッフのモチベーションを引き上げること」だった。

インタビュー第2回では、スタッフの心と行動を変えた、小巻氏ならではの「働き方改革」に迫る。

小巻亜矢（こまき・あや）株式会社サンリオエンターテイメント代表取締役社長。サンリオピューロランド館長。1983年サンリオ入社。結婚退社、出産などを経てサンリオ関連会社に仕事復帰。2013年東京大学大学院修了。2016年サンリオピューロランド館長就任。2019年6月より現職。

スタッフの「やる気」を引き出す秘訣

コメント

注目のコメント

• 宇田川 元一

  埼玉大学経済経営系大学院 准教授

  ・2019年08月04日

  昨日の記事も読みましたが、これらが一体どのように業績の回復につながったのか、この記事と前の記事からはよくわかりません。
  
  一人一人が楽しくやる気を持って働くことはとても素晴らしいことですし、ビジョンがあるのも大切でしょう。
  一方で、それが成果につながるかどうかは別な次元の話のはずです。
  つまり、それら個々のメンバーが活性度を増し、チームワークが良くなり、メンバーを方向付けられただけでは成果と結びつくとは言えないはずです。そこには戦略の観点が必要なはずだからです。
  仮にそれらがメンバーの活性度や方向付けが良くなったことで戦略が変わったならば、どう個々の人間の創意を戦略的な文脈と結びつけたのかを語ってもらわないとよくわからないなと。
  
  あるいは既存の戦略は問題がなくて、組織の状態が悪かっただけだったならば、この取り組みが奏功したのもわかります。
  しかしながらその点が曖昧で、小巻さんは素敵な人なんだろうなとは思うものの、なぜサンリオピューロランドが回復したのか、記事からはよくわかりません。
  
  その点に踏み込んで欲しいと思いました。
• 馬本 寛子

  連載第2回は、V字回復の鍵となった「組織づくり」についてのお話です。
  
  テーマパークだからこそ、様々な役割で違った視点を持った人がいる。そのような環境の中で、組織としてのコミュニケーション設計に様々な工夫をされていたお話は非常に印象深かったです。
  
  小さなコミュニケーション設計の積み重ねが組織の文化を作っていくからこそ、一個人としてもコミュニケーションへの向き合い方は常に考えねばならないと思わされました。
  
  ぜひご一読下さい。
• 佐藤 元則

  NCB Lab. 代表

  ・2019年08月03日

  一石四鳥を狙うために実施したことは、「人」の改革。
  
  「廊下ですれ違ったときには必ず挨拶をする」というスタッフ同士のコミュニケーションの円滑化はそのひとつ。
  
  トイレには神様がいることが、このレポートでもわかりました。