【徹底解説】日産リストラの背後に、自動車産業「3つの試練」
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投資リスク。自動車産業だけ見ても、自動運転・AIへの投資、電池に対する投資、貿易戦争に伴う関税等の変動等々、一歩間違えると巨大な減損の山になりかねない。特に製造業はイノベーションに係る投資、設備投資などが巨額になるのでリスクも大きい。もちろん買収も含めて。
また、多くの業界でTech企業との連携抜きにした成長はあり得ない状況に変わり、テクノロジーの見極めも、Tech企業のケミストリーの理解も進まないまま強引にラブコールを送り、早々に破談になるケースも目立つ。
製造業における「質か量か」問題はこのようなマーケットの急速な変化の中で、ますます難しい舵取りを要求する。シンプルな方程式はあるまい。シンプルな二択の問題では決してなく、マーケット（例えば地域など）、製品や事業ドメイン…ごとに丁寧に考えていくしかない。ただ、必要なのは未来予測をベースにしたバックキャストの洞察をスピーディーに行い、意思決定を慧敏に行い続けること、常にあり得るホラーストーリーを睨みながら変化に敏感になることでしょう。
一か月の遅れが致命的な分水嶺になる。魅力的な商品を作りさえすれば成功するという時代はとうに終わった。「拡大路線の転換」...自動車業界だけでなく、電気、化学などあらゆる製造業分野で聞かされてきた言葉です。
ゴーン路線の否定、パートナーの仏ルノーとの力関係の変化...日産の業績低迷とリストラ計画については、日産ならではの文脈もあります。
一方、会見内容や同社の資料を読むと、拡大路線を修正した他社がすでに辿った「いつかきた道」を日産が歩んでいるとも映ります。
デジタル変革が進む今も、IT業界と製造業では違いが多く残っています。
ソフトウエアのようなデジタル商品はコピーが安易にできますが、自動車のような精密なものづくりの世界は、同じ品質で製品を作り続けることが必ずしも簡単ではありません。
ゆえに経営資源を超えた急激な規模拡大は、品質問題などの代償が生まれやすいのかもしれません。
余談ですが、日産は今後も国内生産拠点をマザー工場と位置づけ、マザー機能の維持に必要な規模は年間100万台生産という方針に変化はないそうです。いいものを安く作る能力と、ものすごくいいものを高く売る戦略と、そして移動サービスなどで他社と連携しチームリーダーとなること。この３つを手中に収めることが勝ち残りの条件となります。
全方位でやれなければ、誰とどう組むのか？
