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投資リスク。自動車産業だけ見ても、自動運転・AIへの投資、電池に対する投資、貿易戦争に伴う関税等の変動等々、一歩間違えると巨大な減損の山になりかねない。特に製造業はイノベーションに係る投資、設備投資などが巨額になるのでリスクも大きい。もちろん買収も含めて。

また、多くの業界でTech企業との連携抜きにした成長はあり得ない状況に変わり、テクノロジーの見極めも、Tech企業のケミストリーの理解も進まないまま強引にラブコールを送り、早々に破談になるケースも目立つ。

製造業における「質か量か」問題はこのようなマーケットの急速な変化の中で、ますます難しい舵取りを要求する。シンプルな方程式はあるまい。シンプルな二択の問題では決してなく、マーケット(例えば地域など)、製品や事業ドメイン…ごとに丁寧に考えていくしかない。ただ、必要なのは未来予測をベースにしたバックキャストの洞察をスピーディーに行い、意思決定を慧敏に行い続けること、常にあり得るホラーストーリーを睨みながら変化に敏感になることでしょう。

一か月の遅れが致命的な分水嶺になる。魅力的な商品を作りさえすれば成功するという時代はとうに終わった。
いいものを安く作る能力と、ものすごくいいものを高く売る戦略と、そして移動サービスなどで他社と連携しチームリーダーとなること。この3つを手中に収めることが勝ち残りの条件となります。
全方位でやれなければ、誰とどう組むのか?
パソコンと自動車の製造の同一視、自動車メーカーのリストラを"英断"などと評価する、半可通共。
下記に目を通されたし。

『およそ3万点もの膨大な数の部品で造られる自動車。しかも、安価なパソコンのように、どこにでも売っている汎用パーツだけでは製品化できない。

つまり、工場さえ造ればすぐに生産できるのではなく、人材の育成や、優れた部品を供給するサプライヤーたちも欠かせない。』
私はトヨタで31年間働いていました。
自動車会社のビジネスモデルというのは、Fordが作った大量生産方式と。GMが作ったディーラー方式の組合せであり、どの会社も基本的には同じシステムで動いています。
そんな中で、一時は競争関係にあったトヨタと日産にこれほどまで差がついたのは不思議です。

トヨタにいて感じたのは、何事にもクソ真面目にやることと、ボトムアップで全員が考える文化でした。三河の田舎会社と揶揄されながら、自動車産業に最も適合性のあり社風だったと思います。

日産はゴーンさんが来て、完全なトップダウンの会社になりました。そのおかげでV字回復に成功しましたが、フツーの社員が真面目に考える文化も壊してしまったように思います。
記事の問題意識に共感する。FCAとRenaultの統合が検討されていた時にもコメントしたが(①)、Daimler Chryslerの頃の400万台クラブ、そして最近のトヨタ・GM・VWのなかでも、規模の利益を前提とした戦略はあまり成功していない。規模により共有化できてコストを下げられる部分もあるだろうが、それによって個別の車種・地域での戦略のトレードオフ、またそれら全体の経営のスピード含めて、デメリットの方が大きいのが過去の実績(唯一ちゃんと利益が上げられているのはトヨタだが、規模に依存した利益ではないと個人的には思っている)。
なお、米国市場が昔ほど稼げていないのはその通り。ただ、現地生産だけでなく日本生産もある。製造利益と販売利益、製造の拠点比率、為替の状況などの変数がその時々で変わる。
https://newspicks.com/news/3933929
自動車産業の変革トレンド「CASE」、量から質への転換が求められ、異業種参入が増えてるところが勉強になった。
この連載について
ビジネスの話題に関する特別レポート
日産自動車株式会社(にっさんじどうしゃ、英語: Nissan Motor Co., Ltd.)は、神奈川県横浜市に本社を置く日本の大手自動車メーカー。通称とブランド名は日産(Nissan)。北アメリカやヨーロッパなどの50か国では高級車ブランドのインフィニティ(Infiniti)、また新興国向けには低価格ブランドのダットサン(Datsun)を展開する。 ウィキペディア
時価総額
2.91 兆円

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