ゴーン氏の右腕だった志賀俊之・日産元取締役が初めて語る「ルノーの変節」
コメント
注目のコメント
私は、志賀さんの認識と、大体、同じ。
アライアンス構想は、合併でも買収でもないという点は強調されるべきだ。多くの人には理解できず、「中途半端」に映っていたのだろう。たとえば、ファイナンシャル・タイムズ紙は早い時点で合併すべきだと書いていた。今でも、アライアンスの独特な性格を理解できない人は多い。
前例のないことから、アライアンス構想の具体化は、慎重な試行錯誤の連続であり、多くはゴンさんの構想力と判断力に依存していたのも事実だ(残念ながら、西川さんにはこれが欠けている)。
日産側が見落としていたのは、アライアンスの早い時期に、ルノーが、ひとりの強いリーダーシップを尊重する指導者理念型のガバナンスを採用したことだ。ルノーは、事業本体を完全子会社に譲渡し、持株会社になった。子会社は、通常の株式会社ではなく、業務執行を社長の専断に委ねる簡易株式会社。これは、実体事業についての経営と執行を実質的に分離すると同時に、従業員代表を取締役に加えなければならないフランスの株式会社制から逃れる方策でもあった。
ここに、ルノーの「変質」の証左がある。
悲しいことに、日産の役員には、簡易株式会社の実務上の意味を理解できる人はいなかった(のだろう)。フランスの会社法制にあまりにも無知だった。フランスの法制事情をルノーからの説明に依存し、批判的・自主的に検証しないという致命的な間違いをしてしまった。フランスの背後にあるEU法制の変化にも気づいていたかどうかは怪しい。
私は、今でも、アライアンスは、具体化できる優れた構想だと思っている。アライアンスの発展のためには、ビジネス関係を資本関係で曇らせないことが必要で、株式持ち合いは即刻止めるべきだ。日産とRenaultの関係や、そのなかでの段階ごとの文脈、ゴーン氏含めてよくわかる記事。
時間の経過と併せて、外部環境も登場人物も変わっていく。そのなかで、法律や契約書などに裏打ちされていないものを維持していくことは難しい。一方で、そういう点こそが、実際は企業の競争力や経営力としては大きいのも事実。ゴーン時代の中身が大体わかりましたね。それにしてもM&Aは難しいのにアライアンスはさらに難しい。志賀さんの気持ちはわかるのですが、人に左右されすぎるんです。20年もやればお互いのトップが変わる事はあります。その時に基本合意の精神を守るのは相当難しい
