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私は、志賀さんの認識と、大体、同じ。

アライアンス構想は、合併でも買収でもないという点は強調されるべきだ。多くの人には理解できず、「中途半端」に映っていたのだろう。たとえば、ファイナンシャル・タイムズ紙は早い時点で合併すべきだと書いていた。今でも、アライアンスの独特な性格を理解できない人は多い。

前例のないことから、アライアンス構想の具体化は、慎重な試行錯誤の連続であり、多くはゴンさんの構想力と判断力に依存していたのも事実だ(残念ながら、西川さんにはこれが欠けている)。

日産側が見落としていたのは、アライアンスの早い時期に、ルノーが、ひとりの強いリーダーシップを尊重する指導者理念型のガバナンスを採用したことだ。ルノーは、事業本体を完全子会社に譲渡し、持株会社になった。子会社は、通常の株式会社ではなく、業務執行を社長の専断に委ねる簡易株式会社。これは、実体事業についての経営と執行を実質的に分離すると同時に、従業員代表を取締役に加えなければならないフランスの株式会社制から逃れる方策でもあった。

ここに、ルノーの「変質」の証左がある。

悲しいことに、日産の役員には、簡易株式会社の実務上の意味を理解できる人はいなかった(のだろう)。フランスの会社法制にあまりにも無知だった。フランスの法制事情をルノーからの説明に依存し、批判的・自主的に検証しないという致命的な間違いをしてしまった。フランスの背後にあるEU法制の変化にも気づいていたかどうかは怪しい。

私は、今でも、アライアンスは、具体化できる優れた構想だと思っている。アライアンスの発展のためには、ビジネス関係を資本関係で曇らせないことが必要で、株式持ち合いは即刻止めるべきだ。
ゴーン時代の中身が大体わかりましたね。それにしてもM&Aは難しいのにアライアンスはさらに難しい。志賀さんの気持ちはわかるのですが、人に左右されすぎるんです。20年もやればお互いのトップが変わる事はあります。その時に基本合意の精神を守るのは相当難しい
日産とRenaultの関係や、そのなかでの段階ごとの文脈、ゴーン氏含めてよくわかる記事。
時間の経過と併せて、外部環境も登場人物も変わっていく。そのなかで、法律や契約書などに裏打ちされていないものを維持していくことは難しい。一方で、そういう点こそが、実際は企業の競争力や経営力としては大きいのも事実。
重要な記事。過去二十年の設計思想がここにある。新しい世代が、次に何を求めるのか。
歴史としての背景が非常にわかりやすいです。原点回帰の話がありましたが、原点にいた人間が減っている(そもそもいない)中でニュアンス的な部分を持続し続ける難しさも感じます。
野次馬としては大変面白いインタビュー。

お立場的にあまりマスコミに登場されない方がよろしいのではないか。
志賀さんの観点は大切だと思います。資本関係上はルノーグループですが、ルノーと日産は対等な関係であるというアライアンス思想は、提携開始からずっと続いてきたアイデンティティなのかもしれません。
当時の現場の感覚とも非常に一致する内
容。
日産自動車株式会社(にっさんじどうしゃ、英語: Nissan Motor Co., Ltd.)は、神奈川県横浜市に本社を置く日本の大手自動車メーカー。通称とブランド名は日産(Nissan)。北アメリカやヨーロッパなどの50か国では高級車ブランドのインフィニティ(Infiniti)、また新興国向けには低価格ブランドのダットサン(Datsun)を展開する。 ウィキペディア
時価総額
2.87 兆円

業績

ルノー(Renault S.A.)は、フランスのパリ近郊のブローニュ=ビヤンクールに本社を置く自動車製造会社。 ウィキペディア

業績