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結局既存事業者視点での話にすぎず、そうじゃない業者が参入しまくってディスラプトされまくるはず
・・などとおっしゃっているんですけどね。

わたしは外食各社の有報を見るのが趣味というけったいなおっさんなんですが実はこの記事を読んで「あれれ?」と思い出したことがありまして。もう一度直近の有報を見直してみたんですよ。

すると。案の定。ロイヤルホールディングスの取締役の平均年齢はなんと・・63歳!!

どっひゃー。60歳を超えているんですよね。会長ご自身が54歳。その次に若い取締役ですら57歳。さらにその次が59歳です。あとはぜんぶ「60歳台以上」ってわけです。しかも。今期の四半期報告書では役員に変更なしとなっていますので今期中に皆さんめでたくお誕生日をお迎えになられて平均年齢は64歳となるんですね。ちょっと高寄りにすぎやしませんかね。

しかも。取締役の人数は11人!!この業容で多すぎやしませんか。監査等委員を除くと社外取締役はおらず全員が揃って内部昇格者というのもなかなかに旧態依然とした人事構造です。高齢化といい人数といい構成といいひょっとして現場だけでなく経営陣も「人手不足」なんでしょうか・・などという皮肉は決して言いますまい。

というわけで。現場の人事政策について理想論をいろいろとおっしゃるのはいいんですけど。会長のご発言に対してわたしは咄嗟に「隗より始めよ」と思った次第であります。たぶんこの記事を読んだ社員やアルバイトも同じことを思ったことでありましょう。素直に賛同できない自分がいます。
いろいろ語ってますが、営業時間を短くすると、ピーク時のスタッフが厚くなって売り上げが伸びた、というのがいちばんなるほど、と思いました。記事では「サービスが上がって」と言っていますが、普通に処理スピードが上がって機会損失が減ったということなんだと思います。確かに、営業時間を短くして働く時間の選択肢を減らすと、結果みんなピークがコアタイム的になって厚目の配置になるというのは成程だし、ピークが回転が上がって客を待たせなくなることはリピーターを増やす効果もありそう。「時短にするとやる気があがる」みたいな怪しい「効果」を語るものが多い中で大変参考になりました
一方で、ファミマの澤田さんが言っていたコンビニでは「いつも空いている」ということが無くなることで想定以上に売り上げが落ちた、という実験結果も一方の真実。難しい決断になりますね
「規模の経済」はよく出てくるが、「規模の不経済」はあまり出てこない。一方で、規模が全てなら世の中大企業ばかりが儲かるわけでそうでもない。もっと知られてもいい概念だと思う。
「規模の経済」は、固定費だと規模が大きくなるほど薄めることができ、変動費は調達交渉力がいるから。とはいえ、製造業であれば需要がなければ工場は閑古鳥だがどんなに好況でも作れる量に限界がある。また、購買交渉力も限度がある。
「規模の不経済」は、一つは本記事にもつながるような適正規模というかブランドの飽きというか、供給が増えることで希少性がなくなって値下がりすること。あとは規模が大きくなるほど管理コストも増える。

大体の成長パターンは、規模がないことによって苦しい時期があるから、規模を追うようになる。でも規模を得た状態を経験したことがないから「規模の不経済」を軽視する。
でもいざ規模を達成した時に、企業システムとしてそれに対応しておらず、管理コストが増える。また増えすぎて業態として飽きられ、すでに拡大した後なので固定費がのしかかって負のスパイラルに入ることも多い。
中小企業のお付き合い先では、大きな流れが記事内だとして如何に標準化に巻き込まれないか?も大切にしています。お客さんが目に見えない部分などはテクノロジー活用し、見える部分は劇場感や属人的な対応を敢えて出す。など、非日常への舵きりも増えています。
「規模の戦略的圧縮」は、レストラン業に限らない。
「最適な規模があり、必ずしも拡大すればいいわけではなく、ときには縮小した方が売り上げや価値が上がる」

市場の縮小や働き手の減少を、変化を起こすための機会とする、というお話。
従業員の生産性アップにキャッシュレスが一役買っているロイヤルホストの「ギャザリング テーブル パントリー」。現金管理の時間が減り、接客に時間をかけられるようになったそうです。
「最近のご時世」って言いながら働き方対策を事務的にするのと、明確に「市場の変化」として施策を打つのは、全然違うんだと改めて。言葉のチョイスは本当に大事。
市場の変化って言うと、過去の自分のハードワークの経験とか持ち出してもしょうがない気になりますね。
ピンチをチャンスと捉える。