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Walmart serves as the preeminent retailer in the United States, with its strategy predicated on superior operating efficiency and offering the lowest priced goods to consumers to drive robust store traffic and product turnover.
業種
GMS
時価総額
72.2 兆円
業績
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小売に限らない話だと思いますが、これに腹落ちして組織的に動くことは簡単ではありません。
簡単ではないからこそ、差がつくポイント。
「むしろスマホを使うことを忘れさせるほど没入できるフィジカルな体験、驚きや発見のある場所こそが店舗の意味なのです。
そのためにはまず自分たちのブランドが顧客に体験してほしい世界を定義し、店舗体験を通して顧客を感動させることが必要なのです」
・蔦屋家電
・Nordstrom Local
それ以外にも
・アップルストア
・STORY(Macy’sが買収したスタートアップ)
などを挙げています。最近行った
・T.H.M(寺田倉庫がやってる天王洲ハーバーマーケット)
でも感じました。お洒落だけではなく、その場での体験を提供してる、デジタルの時代だからこそのアナログの重要性があると最近強く感じています。
下記の記事がダグ・スティーブンソンの言いたいことを良く纏めている記事かと思います。
https://exp-d.com/interview/5038/
顧客体験はスタッフと一緒に体験することが大事で、個人での体験よりも、スタッフに紐づいた方が記憶に残りやすいと思っています。
新小売革命 - 中国発ニューリテールとは?
劉潤
www.amazon.co.jp/dp/4484183021
いい本でしたよ〜。
ここからは、わたしは専門家では無いので話半分に。
さて、体験型小売と言う観点で見ると現状2パターンがあります。ショールーム型店舗として、メーカーから販促費をメインにするパターン。体験型小売店舗として、人件費などの経費をかけつつ、自社ECなども活用し、より多くの売上を作るパターン。
で、メーカーの販促費って現在でも小売からしたらとても多くて、小売店舗のPOP、試食販売員、家電製品販売員など、すでに沢山の販促経費が小売店舗にかけられています。そもそも、棚を売る事自体をずーと昔からある制度ですし、新しくはないですし。
今以上の販促費をメーカーからもらうと言う事は、マーケットが拡大しない日本では、新聞テレビラジオなどのオールドメディアにかけられている販促費が店舗に回す事と同義です。
でも、これってとっても非効率なんですよ。なぜなら店舗に来る人は半径数キロの人なので、沢山の人に店舗で販促しようとすると、お金もかかるし、人も沢山必要。何というか、小規模ではうまくいっても、大規模チェーンではうまくいかないような気がするんですよ。蔦屋書店の店舗数ではうまくいっても、TSUTAYAではうまくいかない。スケール出来なさそう。
また、体験型店舗として小売が経費をかけるパターンだと、スーパーなどのすぐに購買につながる店舗フォーマットでないと売上に繋がらない。100%セルフレジとかにして、レジ人員をサービスに回すしか手はない。
デリバリーにすればいいというかもしれないけど、中国とかのデリバリーは、低賃金で配達する人が大量にいるから成り立つように思います。日本だと難しいような気がします。
評論家のバズワードでなく、小売トップの語るビジョンが聞きたいかなと。どうせ今すぐは、成り立たない事ですから。
大きな絵は見えても、細かいピースは、全くはまっていないように感じるんですよね、考えれば考えるほど。
「自分たちのブランドが顧客に体験してほしい世界を定義し、店舗体験を通して顧客を感動させることが必要」
また、“大企業の場合、数百店舗全てを急に新しくする必要はありません。まずは1店舗でもいいので実験的な店舗にトライするべき”という指針はわかりやすいですね。蔦屋家電を事例として挙げられていますが、こういうところでアイデアを試し、広げていくというアジャイル的な視点が店舗設計にも活かされるべきなのだろうと思いました。