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いったいなんの会社なのか、わからなくなるほど連続的な事業転換を続ける、ストライプインターナショナル。
どうしたら、こんなに新規事業を起こし続けられるのか。
セレクトショップからSPA、テクノロジー企業へ。そこからライフスタイル提案企業へ、の軌跡。

事業転換を続ける理由には、倒産の危機を事業転換で乗り越えた経験や、チャレンジを宿命づける独自のルールがあるとのこと。

「我が社には営業利益の30%以上を新規事業に充てるというルールがあるので、常に新しいことをチャレンジし続けられる」
30ブランドの背景は社内がダイバーシティだから。
ドーナツ業態は、健康市場の成長に便乗し、健康市場と程遠い、ドーナツ産業に、体験、SDGs、SNSマーケティング、
デザインなどを入れてドーナツ業界を再設計したら京都で人気店が作れました。hotel koe tokyo.はホテルをしたかった訳ではなく、アパレルだとシーズン毎にしか来ないお客様を
毎日(朝食とパン屋)、毎週(エンタメ)、毎月(ランチ)、春夏秋冬(アパレル)、毎年(ホテル)、この考え方でコンテンツを決めました。色々と挑戦しています。
記事内にもありましたが、新たな取り組み、しかも既存の延長ではないものに反対はつきもの。このバランスって難しいですが、それでも大きな変化はトップでないとやりきれないので、そこを推し進めるやりきり力は非常に大切だなと改めて感じました。
事業開発の肝って、ここにあるのですよね。

「石川社長はいつも世の中をワクワクさせることを考えて、それを実現してきた。」

ワクワクする!そうだから「やろう!」となるわけです。

今、まだない事業と市場について「どれだけの規模になるのか?」と考えても意味ないですよね。

多くの企業が「この事業は、どのくらいの規模になる?症候群」の呪縛にとらわれています。

どれだけ「わくわくする!」のか?そこが勝負です。
ベースがアパレル事業だと最終的にライフスタイル提案企業に進化していくものなのでしょうか?

昔のワールドのSPAブランドもそうでした。

ストライプは、本業を日本で拡大し過ぎていないところが良いのでは?と感じます。
香港では、ヨーロッパの小洒落たアパレルショップかと思うような店で洗練されています。
海外でも手を抜いていないところは好感が持てます。