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個人的にはC"X"Oを任せられる人の定義は担当分野においては、CEOより圧倒的に優秀であることだと思っている。

同時にCEOの仕事は(特にうちの会社ではそうかもしれないが)C"X"Oが見つからない分野をジェネラリスト的に気合いでこなし続けることであるとも。

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ベンチャー企業ではなく、オーナーカンパニーではなくとも、参考になることは多い。

「自分がその人のために働きたいと思う人だけを雇うというルールを設けると、会社のトップから一番下まで、偉大な組織にすることができます」
今後、アリババ、テンセント、バイトダンスといった中国系IT巨人たちが長期的に成長し続けるかどうかの鍵は、GAFAのように全世界から入社したいと思えるような企業文化を築けるか、そして「自分より優秀だと思える人」たちが働きたいとモチベーションを持てる人事制度を敷けるかどうか、という部分だと掛かってきます。今後、AI技術の部分で抜かしたとしても、このようなソフトな点で、中国はアメリカから学ぶ点はたくさんありますね。
自分より優秀な人を周囲におけるか。マネジメントの教科書のかなり最初の方に必ず書いてありますね。採用と教育では圧倒的に採用の方が大事です
"自分がその人のために働きたいと思う人だけを雇うというルール"
「自分よりも優秀だと思える人材を迎える」というのは以前から意識してきましたが、「ともすると立場が逆転しても仕えたいと思う人材を迎える」は結果的にそうだとしても採用前から意識することは少なかったので、印象的でした。つまり、経験や能力への期待だけではなく、全人格的に自分の担当部署を預けられる信頼を置けるか。お互いにそれ相応の時間をかけて、多面的に検証しないと、数回の接触だけではなかなかそこまで行けないかもしれないですね。

(以下抜粋)
ごく初期から、事務的な手続きやヒエラルキーは最小限にしようという強い思いがありました。それは組織論というより、カルチャーとしての意味合いが強かったと思います。
時間がたつにつれて、良質な組織をつくることを考えるようになりましたが、多くの意味で、カルチャー優先という意識がありました。
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とにかく一番重要なのは、最高の人材を確保することです。
ポテンシャルを最大限に発揮している偉大な会社と、ただの「かなりいい会社」の最大の違いは、そのトップが自分の周囲に、自分よりも優秀な人たちを置けるかどうかだと思います。
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私は、この採用ルールを実践してきました。つまり「状況が違ったら、自分がこの人のために働きたいと思える人でなければ採用しない」というルールです。もしそう思える相手でないなら、その人を雇うのは急場しのぎにすぎず、ベストの選択ではありません。
自分より優秀な人材を置くというのをもう少し噛み砕くと、自分よりチームの方が明らかに強みだと感じる部分を組織やチーム内でどう発揮してもらえる配置をするか。皆誰しも強みがあり、優秀な部分はあるので、そこをどう発揮してもらえるかだと思います
CEOが力を発揮するには、優秀なメンバーに権限委譲をして信頼することが必要。
ポテンシャルを最大限に発揮している偉大な会社と、ただの「かなりいい会社」の最大の違いは、そのトップが自分の周囲に、自分よりも優秀な人たちを置けるかどうか。

「状況が違ったら、自分がこの人のために働きたいと思える人でなければ採用しない」というルール。
本当にその通り。突き詰めればそれに尽きると思います。
この連載について
各界にパラダイムシフトを起こしてきたイノベーターたちは、どのような生い立ち、人生を送ってきたのか? その深部に迫ることで、イノベーションを起こす源泉をたどる。
Facebook(フェイスブック、FB)は、アメリカ合衆国カリフォルニア州メンローパークに本社を置くFacebook, Inc.が運営する世界最大のソーシャル・ネットワーキング・サービス(SNS)である。Facebookという名前は、アメリカ合衆国の一部の大学が学生間の交流を促すために入学した年に提供している本の通称である「Face book」に由来している。 ウィキペディア
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57.6 兆円

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