法人向けインターネットマーケティング支援を展開。成果報酬型の比較・資料請求サイトの運営とマーケティングオートメーションツールの開発・提供が両輪。
時価総額
33.9 億円
業績
消費者向け総合家電・メディア企業。テレビ・デジタルカメラ・スマートフォン・ゲーム機(プレイステーション)などデジタル家電、映画・テレビ番組・音楽などコンテンツ、世界トップシェアのイメージセンサーなどを手掛ける。事業ポートフォリオ再編を進め、2020年8月には上場子会社で生命保険などを手掛けるソニーフィナンシャルHDを完全子会社化。
時価総額
16.3 兆円
業績
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・新規事業のために箱を作る
・フィージビリティ微妙な事業計画に対しオーバースペックな
箱人員でスタート
・そこにアウトプットベースでなく意欲で人をアサインする
・立ち上げのプレスリリースが最大の見せ場
・食い扶持のない状態でスタートするからやたら肩身狭い
・キャッシュアウト、赤字が進んだ状態で打ち切り
要するにこの逆をやれと言うこと。
https://newspicks.com/news/2544601/
(抜粋)
What(何をするのか)がなかなか自ら定義できないんだよ。How(どのようにする)は定義できるんだけど。
http://wedge.ismedia.jp/articles/-/10682?page=4
↑の記事にあるところが面白い。
当時のCEOと言えば・・。
(以下記事抜粋)
PSを発売して7年後の2001年には、次世代機のPS2も出だし絶好調で、事業全体の売り上げが1兆円を超えた。この頃、SCE(ソニー・コンピュータエンタテインメント)の東証上場が内部で密かに検討された。上場時の企業価値は1兆円をはるかに超えることも予想され、世界で前例のない日本が誇る巨大スタートアップ誕生の嚆矢(こうし)となるはずだった。
しかし、当時の親会社のCEOがこの計画にストップをかけ、逆にSCEをソニーに取り込むことを決断する。これは僕らにとってだけでなく、その後の日本にとっても不幸だったと思う。上場していたら、SCEがシリコンバレーのIT企業群や中国のテンセントのような存在になっていたかもしれない。
『僕の経験で言うと、新しいことを始めるのに、まず大きな箱をつくろうとするのはよくないと思います。』
『僕が求めたのは世界のベストプラクティスでした。その人がどこに所属しているかではなく、キーマンは誰かというほうが大事だった。そうした技術を持った方々を社員として呼ぼうなどとも考えてはいませんでした。』
『事業が大きくなればなるほど、少数精鋭のチームの維持が重要になります。』
『新規事業を進めるうえで、ソニーで役に立った制度はありましたか。
社内募集制度ですね。新しいプロジェクトが立ち上がると、社内報で人材を公募できる制度がありました。誰でも応募ができますし、応募自体も、人事の特定の窓口に提出するので、所属部門には知らされません。応募者は、募集している部署の担当者と直接面接して了承が出れば、異動できる仕組みでした。』
『大組織でイノベーションを生む難しさとは、要するに口を出す人間が増えるということです。そこからいかに抜けられるかが重要です。』
「『この分野といえば、この人だよね』ということが、バイネーム(個別名)でわかっていました。」とありますが、個人レベルで人材を理解しようとする久夛良木さんの人柄と細かいケアあってこそ、突き抜けた人材を使ってチームが構成できたのだろうなと感じました。
でも正論では守れない。
その守る人を守れない世の中になってきた。
コンプライアンス、ジャスティスハラスメント、、、。
新規事業のためではなく、管理職が自分の理解のために資料をつくらせる。よく起きることです。
ソニーも「当時のソニーは」と言われなくなってほしいです。指摘されているように「俺の時代はこうだった」は通用しません。
突き抜けた人材が能力を最大限に発揮できるように、制約をいかになくすか、リーダーの重要な仕事ですね。
そんな人材を排除しようする人たちから守ることも大切です。