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先日、リクルートの新規事業イベントでDeNAの南場さんに登壇頂きました。その際「会議で話さない人や、私と同じ考えですという人は不要。私と違う考えが聞きたいし、そこに価値がある」と仰っていてそうだなと。

あらゆる可能性を考えた上で決断を下したいというのは、誰しも同意できることではないでしょうか。
意思決定のメカニズムって、おもしろくて、①価値観(ビジョン、経営理念など)✕②合理性(客観的データ)✕③経験やカンの掛け算で決まります。

もちろん、③を排除するように②で意思決定するようにしましょうね、というのがスジとなります。

Googleの場合、このインタビュー記事でも言及されているとおり、②をどこまでも徹底しているわけです。

でも、GoogleがGoogleたりうるゆえんは、①の部分”も”美しいまでに貫かれている点です。

②で判断して儲かるからやろう!と経営陣が決めても、Googleの有名な10の原則などに合わなかったら社外取締役が「待った!」をかけるより前に従業員から反対運動が起こります。

意思決定は②のデータドリブンだけでなく、①のプリンシプルとの合わせ技で決めるからこそ強い組織ができあがるんだと思います。

②だけで意思決定する組織は、ともすれば儲かりゃなんでもいいと暴走する危うさをはらんでいます。好例がスルガ銀行やレオパレス。

一方、ホンダのF1参戦のような取り組みは②では大赤字で損しか出ません。だけど、世界最高峰のモーターレースで世界一を取る技術を開発することでとんがった優秀な技術者を集め、会社の求心力にするという①のビジョンを持っているからこその意思決定なわけです。
「会社の目標は、コンセンサスを作ることではなく、ベストな決断を下すこと」なるほど。

ベストな判断を下すためには、データの裏付けが必要。これも納得。

CEOのルームメイトとの体験談はおもしろい。記憶に残る逸話です。
もし彼がすでにデータ分析をベースにする状態のGoogleに入社したならば、やはりデータが大切だ、となっただろうか。
ブリンとペイジはラフなスタイルなのに対して、常にスーツにネクタイのシュミットの位置づけは、これまでの連載を見ると、今までGoogleで考えられていない新しい視点を持ってくる役割だったように思える。
だとすると、冒頭の状況であったならば、敢えて別な視点を提供して、意思決定の質を高めることに貢献したようにも思える。
シュミットは、生成的なリーダーシップの役割を担った人だったのだなと思うが、考えすぎだろうか。
営業はサイエンスだ。と米国のCRM会社では言われていた。そんな考え方の究極あ「Googleは営業活動について、非常に分析的なアプローチを取りました。費やす時間はこれ、顧客はこれ、というように営業担当者の時間とパフォーマンスを厳しく管理したのです」
データというファクトを押さえた上で、経営の壁打ち相手として対話から最上の決定を引き出せるようにしたい
この連載について
各界にパラダイムシフトを起こしてきたイノベーターたちは、どのような生い立ち、人生を送ってきたのか? その深部に迫ることで、イノベーションを起こす源泉をたどる。