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バスケの取り組みが先進的すぎるからか、既存メディアではBマーケ、Bコーポという体制がそれほど紹介されていないので、深掘りしたく全体の企画を考えました。協会とリーグがここまで一枚岩になるのは、世界でも例がない。しかも都道府県連盟までガバナンスがきく体制になっています。この革新的な体制が今後、大きな果実となるはずです。
先日、川淵三郎氏の話を聞く機会があったが、「バスケは三屋にバトンを渡したから大丈夫」と仰っていた意味が氷解した。八村塁や渡辺雄太に続く選手がバンバン出てきて、世界を驚かせた時、本当の意味で「令和のバスケ」が定着するのだろうし、その可能性を秘めている。

〈それまでのバスケ界を見ると、人に仕事が張り付きすぎて、組織として非常に危ないと思っていました。人に仕事が張り付きすぎるあまり、利権にしがみつく人や、派閥争いが生まれる部分もあります〉
〈トップはトップになった時点で後継者探しをしないといけないし、後継者を育成しないといけない。そうじゃないと、組織の継続性がないですから。トップになった瞬間に、次のトップの育成を意識して運営しないと、組織の健全性はありません。それこそ、ガバナンスが利くか、利かないかの肝だと考えています〉
いくつもシビれる言葉があったが、特にこの2つは自戒を込めて、テイクノートしたい。
三屋さんの器と先見性、また彼女を連れてきた川淵さん。バスケット界の躍進の秘訣がよく見えました。昨日の記事から下記を書きましたが、概ね答え合わせができました。

・ビッグピクチャー: 対立軸より上位の共通目標の打ち出し
・プロセス: Jリーグ成功から得た中長期での変革ステップ
・レギュレーション: 全体最適で持続可能な制度設計
・エバンジェリスト: 田臥や富樫のようなリーグの顔の存在
・ストロングリーダーシップ: 川淵氏による勝ちパターンの移植

追加での気づきは、
・オープンカルチャー: 流動性や説明責任を促進する組織体制
・エグゼキューター: 変革と維持の目利きや経営センス
がありました。

オリンピック後に向けた、デジタリゼーションやテクノロジーへの適応、下部組織からくる継続的なタレント輩出の仕組み向上が、今後の鍵になりそうですね。
Bリーグの熱狂的なファンが身の回りにいます。
まだ数は少ないけれど、あの熱に触れると、これからファンの数も増えていくのでしょう。
その裏側に、どんなガバナンスとマーケティングがあるのかというお話。
三屋さんのバレーボール現役時代を観ていた自分としては、JリーグやBリーグのお仕事をしている姿が、意外でもあり、頼もしくも感じます。
BマーケとBコーポは、スポーツビジネス界にいるものとして、とても興味深い取り組みだ。特にBコーポは人材を一度プールして各組織に出向させるという、これまで見たことのない画期的なものだ。これを機能させるためには、経営者やミドルマネジメント層をどれだけ揃えられるか(採用と育成)と、それらをどこにどう配分するかのさじ加減が重要となる。

記事にもあるが、NFとリーグは利益が相反する場面があるため、ここまで仲良くやれるのは珍しい。うまくいけば世界のモデルケースになれる可能性すらある。

試金石は競技者とBリーグ観客の統一データベースが本当にできるかだろう。上記の枠組みが本当に機能しているのならば、理論的にはできるはずだ。これができれば改革は本物だと思う。野球やサッカーやバレーができなかった事を、バスケはやろうとしている。
登り方が違うだけで、目指す頂は同じだから協力すべき。
この視点は今のビジネス界のオープンプラットフォームの考え方に通じるもののように感じました。
その点でスポーツとビジネスの親和性は非常に高いと思います。
「一番大事なところ」に本当の意味で共感し組織の構成員がそこに向かっていくことができれば、見誤らないですんだり、無意味な競り合いをせずにすんだりすることは、どのような組織でもあることだと思います。まずはトップが変わらないと何も始まらないのでバスケ界はその大きな1歩を踏み出していますが、これからに期待です。
素晴らしい考え方です。一個人に頼った形は不健全です。
”やはり、人を育ててなんぼ。「自分がいなかったら組織は動かない」ということは、その方は一切、下を育ててこなかったということです。

トップはトップになった時点で後継者探しをしないといけないし、後継者を育成しないといけない。そうじゃないと、組織の継続性がないですから。”
三屋さんを元スポーツ選手として一面的に見ていたことに気づきました。組織改革の担い手としての組織づくりをこんなに進めていたとは。多くのスポーツ組織、いや企業含めたビジネスに関わる人に学びがありますね
そのものが死ぬほど好きな人が改革するよりも、
マネジメントや人心掌握術に長けた方が実施した方が効果を発揮する改革がそこにはある。