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「今は綺麗事を語って、それを本気でやる時代だ」
政府にそこまで期待できない現状は、自分たちの手で未来をつくるチャンスだと捉えることができるかもしれません。「令和」の時代は、再び私たちがビジョンを見出す、非常に大きなチャンスの時代とも言えそうです。”

“リーダーがすべきことは、その綺麗事を体現していくことに尽きます。”

理想を掲げれば批判されることはもちろんあるけれど、理想を描き、ただ言葉として掲げるだけでなくビジョンに一貫した事業展開をしていこうと、背筋が伸びた記事。
Mellowは、実はミッションもビジョンもない。あるのは会社ポリシーと組織ポリシーだけである。
ミッションやビジョンというワードを使っていない理由は以下。

・そもそも「ミッションとビジョンの違いは?」と聞かれてすぐさま想起できるようなワードではないため。日本は英語圏ではない。

・Mellowは特定の具体的な未来に対する信念のみに基づく会社ではない。ポリシーに反しないものであって、主体となるメンバーの成したい世界があるのであれば、それを全力で応援する。

つまり、ミッションやビジョンを「会社のもの」ではなく「個人のもの」にしておこうとしている。何かをはじめる人を世界で一番応援する仕組みを持った会社でありたい。

そうすることで、しなやかで強い会社になると信じている。

そんなMellowのポリシーは以下。

人を元気にする会社
→人を元気にする仕組みを作り、経済的な成果も出す。
→ビジネス性とサスティナビリティの両立

愛・信頼・自立
→個人の幸福と事業の成功を愛信頼自立のスタイルで追求する。
ベースフードのMissionは、一人暮らしで外食中心の生活により僕が健康を崩した創業の理由から自然に生まれ、Visionは、採用をはじめる前にその時の社員が大切にしていることを経営合宿で言語化しようとして生まれました。

Mission
「主食をイノベーションし、健康をあたりまえに。」
かんたん、おいしい、からだにいい、すべてをあきらめない未来の主食をつくり、だれもが健康でいられる社会を作る。
Vision
「人生を楽しみ尽くす基盤のある世界に。」
一日一日を、人生最後まで、楽しみ尽くせる、心と体の健康という基盤のある世界を目指す。

事業計画はVision/Missionを達成する確率が最大化するように作り、人事評価はVision/Missionの達成にどれだけ貢献したかで行なっています。Vision/Mission>事業計画/人事評価、という優先順位です。
もちろんKPIも追っていますが、健康をあたりまえにする会社になれれば、その時は立派な会社になっているはず、という大きいスタンスで経営しています。
ビジョンは大切。その上で、それが「文化」まで昇華出来ているかが鍵。社員全員がそれを理解し、実践しようとしているか。素晴らしいビジョンを掲げても、文化になっていなければ画餅に終わります。言ってることとやってることがちぐはぐの状態。
海外ではよく、MVVと言われます。

Mission: 普遍的な使命、不変の存在意義
Vision: 可変のありたい姿
Value: Mission, Vision実現に向けて大切にしたい価値観、仕事に向き合うスタイル

最近は二極化している気がします。

企業Missionに対して、従業員が個人的ライフパーパスが
重なっていることを重視して就職企業を選ぶ人たち。

もう一つは、個人としてのスタイルや価値観に基づき
Valueに共感する企業とプロジェクト形式で繋がる人たち。

いずれにしても、企業としては
タレントの共感の奪い合いにいかに勝てるか。

しかも採用時の謳い文句だけに力を入れても今や
SNSなどの口コミで内実はオープンになってきているため
一貫したカルチャーに魅力を落とし込むことが大事。

ダミアン・ヒューズが世界のトップレベルのスポーツチームや企業組織を分析した中で、常勝集団のウィニングカルチャーには「Big Picture」が共通してあると言います。それは過去の繰り返しではない高い目標であり、意味が見出せるものであり、折に触れてアップデートされるもの、とのこと。
自分たちはナニモノで、ビジネスを通じて社会にどんな価値をどのようにして提供するのか。それを細部まで、愚直なまでに徹底していく。ここが肝要ですよね。ビジネス戦略はもちろんのこと、人事制度、取引先対応のポリシー、果てはオフィスルールまで。「そうは言っても」「それはそれ、これはこれ」にしない。ビジョンの実現を支える組織文化や価値観って、こういうことでしか育まれないものだと思っています。

「言行一致」はシンプルですが、実は一番重要で、一番難しいことなのかもしれないですね。
ソフトバンクの強みは「情報革命で人々を幸せに」という明確なビジョンがあることだとおもいます。新入社員でもほぼ全社員が言えると思います。
もちろん、ただ覚えてるだけでなく、どれだけ共感できるか、日々の仕事の中でも意識できるかが重要。
ビジョンとかミッションとかは会社によって使い方が違うので、混乱しますが、基本的にはミッション≒長期ビジョンという関係性で捉えると整理しやすいと感じます。

また、ミッションもビジョンもそうですが、内向きと外向きと整理したりしますが、自分たちがどうなりたいと語る内向きと、社会を世界をどうしたいという外向きの要素があり得ます。

この記事にあるように公共性を帯びる(=外向き)方が巻き込み力が上がるはずというのはその通りではあります。が、世の中には、内向きで自分たちがどうありたいか?だけで引っ張って求心力を生み成長し続けている組織もあるので、必ずしも外向きじゃないとダメとするものでもないと思います。(但し、グローバルに成功する会社を作る場合には、外向きじゃないと厳しい気もします。国境を超えて人材を巻き込むのは内向きでは束ねる限界がある)

外向きであれ、内向きであれ、掲げるミッション・ビジョンとアラインした形で人を採用し、マネジメントシステムがあればちゃんと成り立ちます。

個人的には、外向きのビジョン(ミッション)を持つ会社の方が応援したくなるので好きです。ただ、自己犠牲を強い過ぎてもいけないと思います。一方で内向きすぎるのは、ナルシスティックというか自己愛が強すぎる組織に感じて少しひいてしまいます。バランスが大事なのかもしれません。
ビジョンはとても重要ですが、ビジョンを組織の血肉として浸透させることの方が重要です。そのためにはビジョンの抽象的な言葉を具体的な行動と結びつけることが必要ですが、多くの組織において抽象的なままでとどまっているように感じています。

採用パンフレットの社名を隠して、どれだけの個性が見えるか…。
ビジョンの旗を立てる!勇気をもらえる記事。我々はクロスボーダー戦略法務領域における司法インフラ構築に貢献したいと本気で思っています。