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大型買収後の統合について丁寧に語られたインタビュー。
新浪さんとシャトック氏の笑顔のツーショット写真が、PMIの苦難と成功を物語るかのよう。
サントリーにはPMIの経験とノウハウが残るはずだから、今後の世界戦略がさらに楽しみになります。

「曖昧にしておきながらことを進めるという文化があるから、日本企業が海外企業を買収しても、うまくいかないことが多いんだと思います」
「議論をして、言いたいことはちゃんと言う。これをやれる国にならないといけないというのが、僕の考えです」
M&Aと聞くと、売り上げや利益が合算されて数字が増えるので、メディアもそれだけで評価しがちです。ただ、本当に重要なのは買ってから。

本日はあまり語られることのない、買収後の統合ステップについて、詳しく語っていただきました。海外子会社の詳細情報を掴むのは簡単ではありませんが、メディアとしても、買収後により注目していきたいと思います。
生々しいリアルなお話に触れられる秀逸な記事ですね。

”日本企業が海外企業を買収する際に陥りがちなM&Aの罠”という文脈で語られていますが、in-inのM&Aでも、事の性質はまったく同じです。

日本企業のM&Aでしくじるケースが多いのは、定期的な人事異動でもって、買収プロジェクトの責任者とPMIの責任者が代わってしまう点が挙げられます。

この論点は、まさに私が担当させていただいているNewsPicksアカデミアゼミ「コーポレート・ファイナンス入門」の2回目の講義でも話題になりました。

買収するまでの責任者とその後のPMIの責任者がブツ切りにされてしまうと、買収責任者は「買うこと」「競り落とす」こと自体が目的化してしまい、高値だろうと事業戦略と合ってなかろうと買ってしまいます。

そうすると、PMIの責任者やチームはとんでもない苦労をしたり、手に負えない状態になるなど、下手をすると負けることがわかりきっているゲームに臨むことになります。

in-inでもin-outでも、M&Aを成功させるためには、買収プロジェクトとPMIの責任者を一致させ、PMIにコミットできる人を買収プロジェクトの最初から関与させることが不可欠です。
PMIって概念はやった人じゃないとなかなかわからない。しかもクロスボーダー案件かつ巨大。
トップの決断と先送りにしない、言葉にすると確かにこれだけなんですが、子会社側も本社側もそれぞれのトップの発言や実行過程、覚悟をよーく見ています。外からではなかなか分からないですが、日本企業がとにかく不得意なPMIの素晴らしいケースになってほしい
"日本の大企業は、国内をメインにして、PMIを本部長や部長クラスに任せがちなんですが、とにかく時間がかかります"
本日はビームとの統合の裏側を語った非常に貴重なインタビュー。どうしても買収したいので「経営は任せるから」と言って買収を進め、あとで苦労するというのはいかにもありそうな話。これを「何事も曖昧にする日本の悪い癖」としていますが、買収できてから見たらそうなんでしょうが、最初にハードネゴをしていたら買収にも至らなかった可能性があるとすると、「ちゃんとネゴる」という意思決定をするのはとてもハードルが高いことだと感じます。今回も買収後に話し合いを重ね(記事を信じれば)、あるべきガバナンスに持っていけたということなら「まずは買ってあとからネゴる」というのでうまくいったパターンとも言えます。もちろん決裂するリスクを負いながらではありますが。もしくは最初の段階で「ガバナンスが効かないなら買っても意味がない」というくらいまで腹決めできるか。この辺は会社や状況によっても個別に違うので、正に「アート」なところですね
PMIは、経営者としての真髄のような、全ての能力があってこそ進行できる、とても大きく難易度の高い仕事だと感じます。
同じ組織の中で方向性を合わせることも難しいのに、異なる環境や組織文化の会社の場合の難易度は計り知れないだろうなぁと、経験したことがないので想像します。
サントリーがビームのM&Aにより、スピリッツでは世界第3位(推定)になった裏側のストーリー。

この記事から学んだこと:

(1)日本企業は、どこかのタイミングで世界市場に挑まないと頭打ちになる。グローバルなM&Aと、買収後のPMI(Post-Merger Integration)は避けて通れない。

(2)買収後のPMIで起きるトラブルは事前には想定が難しく、教科書通りにはいかない。経営トップ自らが率先して、早期に解決する必要がある。

(3)M&Aには性悪説で臨むべし。(ソニーのコロンビア買収からの教訓)
出井さんの言葉がクロスボーダーM&Aのリスクを端的に表してますね。


米国の企業を買収すると、バックに投資銀行がいて高値でつかまされ、失敗して安くなった頃にまた売却させられる。だから、性悪説で臨め。そして、ソニーと同じ失敗はするなよ、と。


クロスボーダーは性悪説で臨む、これに尽きると思います。最近も異常と言えるアーンアウトを設定された上で減損スレスレまでいくという、とにかく振り回されて疲弊するだけのクロスボーダー案件を見ました。

新浪さんのPMIというかハンズオンというかボディインは英語力やプロ経営者の経験、さらにサントリーという数兆円の企業価値に裏打ちされた超応用編なので、ほとんどの日本企業には再現性が低いと思いますが、クロスボーダー成功させるためにはここまでやらんといかん、というモノサシとしてとても有意義に感じます。
PMIで重要なのが、トップ同士で進めるということです。日本の大企業は、国内をメインにして、PMIを本部長や部長クラスに任せがちなんですが、とにかく時間がかかります。
稟議を上げてそれを回してとしてると、決まるものも決まりません。時間がかかればかかるほど、相手も不安になります。
問題を先送りしないことと、トップ同士の迅速な意思決定。僕はその2つを心がけて、ビームとのPMIを進めました。
会長と社長の関係が素晴らしいですね。

お互い信頼しながらも、会長が社長のハードルを上げ続け、一方で社長がそれに応えられるような素地も用意できるように助けていく。

それにより経営に緊張感と躍動感が生まれ、会社が成長していく。

会長から階層がたくさんあっても、各上下関係においてこういったコミュニケーションが連綿と続いているのであれば強い会社だと思いますし、やはりトップの態度は重要だなぁと改めて気づかせてくれました。
この連載について
ビジネスの話題に関する特別インタビュー
サントリー (Suntory) は、大阪市北区に本社を置く、日本の洋酒、ビール、清涼飲料水の製造・販売等を行う企業グループの総称およびブランド。事業の主要な部分はアルコール飲料だが、1980年代以降清涼飲料においても一定の地位を築いた。 ウィキペディア

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