300年続く奈良の高級麻織物の老舗企業を、新ブランドを次々と立ち上げ、蘇(よみがえ)らせた13代目・中川政七。
自らの成功手法で地方企業へのコンサルティング事業もスタートさせ、「工芸界の救世主」としても名を知られた。
今、中川は地域から盛り上げないと、地方の衰退は止まらないと、家業をスタッフに委ね、新たな挑戦に踏み出している。
(文:上阪徹、写真:伊ケ崎忍)
 あれから1年が過ぎた。2018年2月13日、中川政七(なかがわ・まさしち)商店の奈良本社に全社員が集まっていた。この日、衝撃的な報告が行われることを、一般社員は誰も知らなかった。中川政七(44)は、ストレートに語った。
「社長が代わるしかないよね」
 300年続く高級麻織物の老舗だった家業・中川政七商店に入社したのは、02年。まだ赤字だった麻織物などを使った和雑貨のブランド「遊 中川(ゆう なかがわ)」に関わり、その後「粋更(きさら)」「中川政七商店」など伝統工芸をベースにした新ブランドを次々に立ち上げた。奈良の特産品・蚊帳生地を使った「花ふきん」など、日本の良品を現代の暮らしに合わせたオリジナル商品は、とりわけ女性に高く支持され、今や全国の商業施設などに55のブランド直営店を展開する。12億円だった年商は、57億円にもなった。
 その後、「日本の工芸を元気にする!」というビジョンのもと、現状把握や商品企画、ブランドづくりを中心に、業界特化型の経営コンサルティング事業を開始。16社のクライアントの中には売り上げが3倍以上になった会社もある。15年、会社は「ポーター賞」を、翌年には日本イノベーター大賞優秀賞を受賞した。だが、中川が見ていたのは、会社のもっと先の姿だった。
大事にしてきた考え方がある。「ジョン・スチュアート・ミルという哲学者が、すべての価値観に優劣はない、と言っていて。素晴らしいと思いました。僕は、人に価値観を押しつけたくないんです」
「いい会社というのは、いいビジョンといい企業文化、この二つがあるんです。ビジョンはいいけど、文化は物足りなかった。文化は、上から押しつけられるものではない。トップダウンで文化が良くならないなら、トップである僕が辞めれば、文化が変わる。社員を集めたのは、未来を語る場。こういう課題があって、そのためにこうする、と。その一つが社長交代だっただけです」
 とはいえ、衝撃的な発表に「社員が息をのむ音が聞こえた」と現社長の千石あや(43)は語る。
「そうはいっても、中川が指示しているんじゃないか、と思われる人は多いんですが、違います。本当に任されているんです。改めて、とんでもないことをする人だと思いました」
 そして中川はすでに、次のステージの上にいる。
「自分で考える」子ども時代
 1974年、中川政七商店の12代社長だった父・巌雄の長男として生まれた。幼少期からしっかりした子どもだったと母、みよ子(70)は語る。
「まだ本当に小さい頃でしたが、主人が車を運転していると、後ろからこう言ったんです。信号が黄色に変わるから、そろそろスピードを落としたほうがいいよ、と。これには主人もびっくりして」
 あるべきものに向かって何かをするという意識が、早くから備わっていた。みよ子は「子どもを引っ張らない、後ろから見守る」を教育方針とした。そんな中、中川は二つの大きな成功体験を得る。小学6年でのサッカー全国大会ベスト8と全国有数の進学校・東大寺学園の受験合格だ。いずれも自分でやりたいと決めた道。難しい両立をこなした息子に、中学入学前、父はこう語った。
「お前はしっかりしているから今、言っておく。これからは好きなようにしていい。その代わり、すべて自分で責任を取れ」
 この言葉がずっと心のどこかにあって生きてきた、と中川は語る。両親は、わが子に自分で考えさせる道を選んだのだ。以降、本当に何も言わなかった。中高一貫の男子校で伸び伸びと過ごす。
「ゲームばかりやってましたけど(笑)。戦略系シミュレーションゲームとボードゲーム。腹の読み合い、探り合い、駆け引きみたいなところが大好きで。勝率、高かったですよ(笑)」
 一方で学校成績は低迷。180人中150〜160番が定位置だった。大学受験が迫り、ようやく腰を上げる。今も記憶に残るのが、京大生の家庭教師だ。まずは京大がいかに楽しいかという動機付けから始まり、勉強も京大対策一本に絞った。
「まさに仕事のやり方にも通じるところがありました。学びの『型』のようなものの原体験です」
 一方で母のみよ子は、自分で考える中川らしいエピソードを覚えている。
「現役で落ちたとき、高校に点数を聞きに行った、と先生に聞きました。そんな子はめったにいない、と。1年の戦略を練るためだったんでしょう」
 中川は自らやるべき戦略を考え、1浪して大学に合格。だが、ほとんど学校には行かなかった。
大学に6年間いて挫折「負けたら何もない」
 大学では、自分でしっかり考えないとどうなるか、という厳しい洗礼を浴びている。一緒に京大に進んだ友人が司法試験を受けるので、自分も受けることにしたのだ。待っていたのは、挫折だった。大学には結局、6年いた。中川はいう。
「ダメージは大きかった。明らかな負け。取り返せない失敗。負けや失敗から学ぶことがあると言いますが、僕はまったく思わないです。負けて学んだことは、負けたら何もないということと、絶対に二度と負けちゃいけないということです」
 1浪2留の就職活動は厳しかった。なんとか拾ってもらったのが富士通。友人たちから何年も出遅れたことに焦り、それまで週刊誌6誌、月刊誌2誌読んでいた漫画を全部やめた。ビジネス書を読もうと決めて、猛烈にビジネスの勉強を始めた。仕事はソリューションSE。当時の上司で元執行役員の菊田志向(60)は、中川をよく覚えている。
「とても優秀でした。しかも、気遣いもできる。課長に昇進した女性に、サプライズで花束を贈ったり。まわりを楽しませることができる一方で、冷静で客観的なところもあって。辞めていった中で、最も残念だった社員です」
 成績も良かったが、中川は2年目に退職を申し出る。自分で考えて気づいた。当時は年功序列が根強く残っていた。成果を出しても、見合うポジションが得られるのはかなり先になる。
「ここにいても仕方がないな、と思って。決めたら我慢がきかないんです。そもそも我慢がいいとも思わない。決めたらすぐ動いてしまいます」
 結果がすぐに自分に反映される小さな会社を考えた。このとき、だったら家業の中川政七商店に入ればいいのではないか、と思いついた。深い考えはなかった。父から継げと言われたことは一度もない。母によれば、「継ぎたいと言われるような会社にしたい。男同士の勝負や」と巌雄は語っていたという。となれば、してやったり、ではあるが、父は入社に反対する。中川はいう。
「中小企業は大企業とは違う。これまでは大企業の看板で仕事をしていただけで、お前の力ちゃう。富士通の売り上げと利益を言ってみろ。ほら見ろ、言えない。転職はまかりならん、と言われました。でも、ひっこみがつかないので、給料なしでも入れてください、と頭を下げました」
家業へ転職するものの次々と退職者が出る
 父が仕切っていた茶道具の部門と、専務の母が商品企画を担当していた和雑貨の部門があった。売り上げの7割を占めていた茶道具は、父が作った事業だった。ここに籍を置いて修業が始まったが、週に1度は赤字だった和雑貨部門にも顔を出した。中川はやがて違和感を持つ。生産数量も仕掛かり中の商品もはっきりしない。何を聞いても、誰からも納得のいく答えが返ってこない。これはまずい、と和雑貨部門への異動を願い出た。
「やるならちゃんとやりたかった。例えば、家が常にきれいなら、きれいにするんです。当たり前のレベルがどこにあるか、というのは、ものすごく大切なことです」
 こうしたほうがいい、と伝えると「しゃあけど今までこうやってきたし」というフレーズが毎回、戻ってきた。何度も繰り返しているうちに、「そこまで頑張って仕事をする気はないから辞める」となった。1年、2年と続々と退職者が出た。
「しんどかったのは、人が採れないことでした。父からは『奈良の田舎の中小企業に優秀な人間なんか来よらへん。その中でどうするか考えろ』と言われましたけど、このときはつらかった」
 どうすれば優秀な人材が来てくれるのか。それは後に上場を考える最大の理由になっていく。
 後に新たなブランドを作り、出店を加速させ、他社のコンサルティングも手がけることになる中川だが、企業でみっちり修業したわけでもビジネススクールに行ったわけでもない。なぜ、奈良の小さな老舗企業が、これほど短期間で成功したのか。それは素人なりに、そもそもどうあるべきか、自分で考え抜いたからだと中川は語る。
「これは本気で思っていますけど、中高生時代のボードゲームと同じだと思うんです。どうやったら勝てるか。戦略を考えないと勝てない。ゲームの構造をしっかり見抜く必要があるんです」
 ヒントは身近にあった。例えば、大学時代からずっと好きで読み続けていたモノ雑誌。単純に買い物をするための情報源だったが、本質が見えた。掲載されていたのは、商品についてのセールストークがあるモノだけだった。どんなモノなら、どんな会社なら紹介したくなるか。その視点でモノづくりを進めればいい。なのに、こういう商品開発がまったくできていなかった。やれば、ちゃんと売れる。そのやり方を、社員と共有していった。
 モノを作ったら、卸して小売店に売ってもらうのが当時の常識だったが、それではセールストークを伝えてもらえない。だったら、自分たちで店舗を作ったらどうか。当たり前の概念にとらわれず、自分の頭で考えたら、そういう答えが出た。中川は、伝統工芸をビジネスにしていく成功体験を、自ら次々と積み上げていく。
「いずれ死ぬわけですから、そのときに頑張ったな、やったな、と思って死にたいんです。自分を貫いて」。地位やお金や名誉以上に、大切にしたい価値がある
「やってはいけないのは、まあいっか、で済ませてしまうこと。この瞬間、経営者として終わる」
 中川政七商店のクリエイティブディレクター、水野学(46)は中川の力を早くから見抜いていた。
「出会った当時はまだブランドが二つしかない頃でしたが、そのくらいの売り上げで終わる人ではないな、とすぐにわかりました」
 だから、ショッピングバッグのデザイン依頼にやってきた中川に、「会社の歴史という貴重な財産を生かしていないのはあまりにもったいない」と経営に踏み込んで指摘した。新しいブランド「中川政七商店」ができるのは、その後のことだ。水野は初めて会社と月額契約を結び、重要なビジネスパートナーとなる。中川の快進撃が始まる。
「ようできた息子やなぁ」亡くなる前に父が語った
 だが、売り上げが急激に伸び始めると、中川は再び考えるようになった。何がしたいのか。何ができるのか。何をすべきか。こうしてビジョン「日本の工芸を元気にする!」が生まれ、そしてコンサルティング事業が始まる。自分で考えたビジネス再生の「型」を使えば、他の企業もうまくいくと確信していた。実際、波佐見焼の産地問屋のマルヒロ、燕三条の包丁メーカーのタダフサなど、成功企業が次々に生まれた。
 08年、社長を引き継ぐ際、父は言った。
「何ものにもとらわれるな、伝統の麻もどうでもいい。商売を続けることを第一に考えろ」
 なぜこの会社が300年も生き抜いたのか。それは、歴代当主たちがその時代を生き抜くために自らの頭で考え、変化を重ねてきたからだと知った。自分など、常識の範囲内なのではないか、とさえ思った。だが、中川にも常識破りの決断がひとつある。16年、2年にわたって準備を進めていた上場を取りやめたのだ。株好きの父が心から喜んだ取り組みだったが、揺るがなかった。
「上場の最大の目的は優秀な人材の採用でした。でも、それはもう実現していたんです。そうなると、デメリットのほうが大きくなった」
 上場すれば、中川家には巨額の資産が得られた。しかし、会社の利益をあくまで優先した。
「親孝行はできませんでしたけど」
 父はその後まもなく、この世を去る。亡くなる前、母みよ子に、しみじみこう語ったという。
「ほんま、ようできた息子やなぁ」
 妻の前で息子を褒めたのは、これが初めてだった。
「適正な利益」にこだわってきた。もうけることだけを目的にしたくなかったからこそ、ビジョンも作った。その旗頭に多くの人材が集った。本当に大事にしなければならないものにこそ、意識を向ける
 会社は15年で約5倍の規模になったが、規模拡大はマストではなかったと中川は語る。
「利益を至上命令にすることもない。そういうルール設定もあると思いますが、僕には楽しくない。勝ち筋だとしても、安売りにも興味がない。一度しかない人生ですから、どういうゲームに参加するか、どういうルールで戦うのかは、自分が正しいと思える、楽しいと思える、納得できるものをちゃんと考えて、選ばないといけない」
 社長の千石には、忘れられないシーンがある。コンサルティングした地方の会社十数社の商品を揃えた店「大日本市」が伊勢丹新宿本店に出店を果たした。メーカーの社長の一人は、まさかここで商品を販売できるとは、と感激した。業界でもシンデレラストーリーと言われた。ところが1年ほどして、千石は中川とともに呼び出される。百貨店側から、納得できない要望がやってきた。幾度かの話し合いの末、中川はなんと退店を申し出てしまう。千石は、その場に同席していた。
「あの百貨店を自分たちから出て行ったの? ありえない!と周囲からは言われました。でも、ビジョンと合致しないのであれば、こういう決断もするのか、と驚きました。本当に売り上げよりも上位概念があるんだ、と。衝撃でした」
地域の盛り上がりが重要。奈良クラブの社長に就任
 中川は、社員に対しても、取引先に対しても、対等でありたい、と考えてきた。社員はここを選んでくれている。川上のメーカーにもむちゃを強いない。中川政七商店を「上品な商売」と評した、中川と長く親交のある松岡正剛(75)はこう語る。
「自分たちだけ大きくなろうとするのではなく、全国の小さな集団に注目して支援して、みんなでビジネスにしていく。こんなことは誰もやっていなかった。彼の中に、日本というものが潜んでいるんだと思う。根本にあるのは、日本および日本人をなんとかしようと思ってくれている気持ちです。だから、応援したくなるんです」
 コンサルティングの仕事で「地域の一番星」企業が次々に生まれた。学びの「型」に落とし込む、教育の意義を改めて感じた。だが、それでも産地の衰退は止まらなかった。気づいたのは、地域そのものを盛り上げていく必要性だった。このとき、実は課題を抱えていた地元・奈良に目が向く。さらにもうひとつのパズルのピースと出会う。サッカーJFL、奈良クラブ。現在、J3の下にいる。
今は奈良クラブ社長として、取材を受ける。会社や個人の宣伝のためにサッカークラブの社長になったのではまったくない。あくまで経営をするため、そして地域を大きく盛り上げるモデルのひとつにするためだ
「学びに『型』があるのは、サッカーも同じです。勉強も仕事もスポーツも『型』を知らないから、みんな苦労する。ならば、新しい教育でサッカーを強くして、教育都市としての新しい奈良を世界に発信していくことができるんじゃないか、と」
 地域から元気にするという発想。プロジェクトは10年計画。大きな話題が作れるサッカーで、日本中をあっと言わせ、奈良のイメージを変える。
「60億円の会社から2億円の会社の社長への転職。ほとんどの人には、意味が分からないでしょうね(笑)。でも、後になれば、そういうことだったのか、とわかってもらえると思います」
 社長を降りると伝えたとき、母は「いいわね、次は何する? 楽しそう」と語ったと中川は笑う。
「でも、今回もうまくいったら、また次にバトンタッチします」
 中川の凄みは、小さな世界でのカリスマで終わろうとしないところにある。自分が培ったものは、すべて社員に、業界にさらけ出してしまう。本来の目的や本質に合致しないなら、地位にもお金にも汲々としない。それができるのは、自身の価値が確立できているからだ。苦しいところにこそ出ていき、自分の力で誰かの役に立つこと。そのステージは、さらに大きくなった。新しい挑戦は、3月17日、JFL開幕から始まる。(文中敬称略)
上阪 徹
1966年、兵庫県出身。早稲田大学卒。著書に『社長の「まわり」の仕事術』『JALの心づかい』『マイクロソフト 再始動する最強企業』『これなら書ける!大人の文章講座』他多数。