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既存ビジネスの改善ではなく、パラダイムの転換であることに気づけるか。
気づくだけでなく、その転換にどう実現するのか。
宅配DVDビジネスとして始まっているところに、凄みを感じます。
「Netflixも宅配DVDビジネスを20年間改良し続けていたら、失敗戦略になっていたでしょう。技術基盤が変化して、動画のストリーミング配信が可能になりつつあったからです。
動画配信が可能になった今、インターネットテレビは今後50~100年のパラダイムになると私たちは考えています」
ドラッカーを読むと、企業の役割はマーケティングとイノベーションであると書いてありますが、その中でイノベーションの例として「エスキモーに冷蔵庫を売った話」が出てきます。食べ物を冷やすためではなく、凍らせないための製品だったと。
Netflixが創造したものは何だったのかと考えてみると、すでにあった技術や能力を使いながらも、サブスクリプション型のコンテンツストリーミングという新しいサービスと、そして、その顧客であったと言えます。
コダックのライバルがインスタグラムであったように、過去のDVDレンタルにとってのライバルが、SNSやネットコンテンツがライバルであると定めたときに、イノベーションが生まれたのでしょう。
そう考えると、マーケティングとイノベーションは、まさしく企業の本質的な役割なのだと改めて感じますし、昨日の記事も含めて、奇抜なアイデアよりも、基本に忠実であることの威力を感じます。
HBOのユーザーむしろ増えてるのか!驚愕。

ただ今回の有難い教えは、コンテンツ産業特有の話ではなく、一般消費財マーケティングでも当たり前の話。
森岡毅さん風に言えば「サイコロの目(そのカテゴリーで、自社ブランドを使う回数)をいかに増やすか」≒ロイヤルカスタマーをいかに増やすか?の競争に終わりはない、ということ。
「売って終わり」ではなくて、常に浮気され続ける中で、愛される努力を惜しまないブランドで居続けなきゃいけないということ。
世界初のデジタルカメラの発明はコダック。技術変革が起きた時に顧客の価値レベルで戦うべきと…「思い出をシェアするという意味では、コダックの真のライバルは(デジタルカメラではなく)インスタグラムだったからです。したがってコダックは、価値ベースが全く異なるビジネスに転換する必要がありました」
Netflixは、DVDレンタルからストリーミング配信への事業転換に成功した、大企業の稀なPivotの成功例です。楽しみなシリーズがはじまりました。
イノベーションのジレンマとシェアの考え方について。とても示唆深いですね。

▼イノベーションのジレンマについて
>思い出をシェアするという意味では、コダックの真のライバルは(デジタルカメラではなく)インスタグラムだった
>それに気づくのは非常に難しかったと思います。なぜなら、コダックはその領域に極めて特化されていたから

筋肉質で無駄がない組織形態がベターとされてきた近代経営において、競争に特化した為に環境変化に対応できなくなった事例。ファッション産業においては以前から言われてきた百貨店アパレルファストだけでなく、ファストファッションもこの変化点に差し掛かっているように見えます。

▼シェア争いについて
>Netflixが目覚ましい成長を遂げる一方で、HBOが縮小していないということは、NetflixとHBOは互いに取って代わる存在ではないということ
>エンターテインメントの世界は、非常に個別的なマーケットであることがわかってきた
>Netflixの将来は、Netflixのサービスがいかに素晴らしいかにかかっており、HBOなどとの競争の影響はほとんど受けない

ファッションも、自らをモノと定義付けるのではなく、エンターテイメントと捉えると同じように個別的なマーケットなのかもしれませんね。動画ストリーミングのようなスケールが難しい点をどうするかが課題。
5月に開催された富士通フォーラム2019で、米コンサルティング会社イノサイト(Innosight)のシニアパートナー、スコット・アンソニー氏の講演を聞きました。そこで同氏はオープンイノベーションについて、現在と未来の2つの方向性を見据えたデュアル・トランスフォーメーションの経営戦略を強調し、ジョンソン・エンド・ジョンソン(J&J)の成功事例などを挙げていました。

「カイゼン」という単語がそのまま英語で使われているように、カイゼン活動は日本企業の得意とするところ。ただ、製品やサービスのカイゼンを地道に重ね、顧客の信頼を勝ち得ているうちはいいとして、いずれ全く新しい技術やアイデアが実用化され市場環境もガラリと変わって…という「ちゃぶ台返し」が起き、それまでの市場を失うケースが結構あったりします。コネクテッド、自動運転、シェアリング、電動化を背景に100年に一度の大変革と言われている自動車産業がまさにそう。

ヘイスティングスCEOの「まず本業を大事に」という主張の中には日々のカイゼン・改良努力も入っているかと思いますが、一方で変化の大きい時代だけに、企業としては先々のトレンドを読みつつイノベーションの芽に目を凝らす必要がある。その上で新事業の創出や戦略提携、M&Aに取り組むことがより重要になってきています。
現在では、テレビ放送をネット配信で全面的に代替するには配信コストが高すぎますが、いずれ下がってくるのを前提に日本のテレビ局も戦略を考えなければなりません。
「動画配信が可能になった今、インターネットテレビは今後50~100年のパラダイムになると私たちは考えています。」
彼のビジネス歴をみてみると、この話がよくわかります。

まさに、イノベーションのジレンマのストーリーそのもの。

ストリーミングビジネスを開始した時にCATVの重鎮たちが口を揃えて言ったのは

「俺たちはダラー(ドル)を稼ぐが、おまえはペニー(セント)を稼ぐ」

という言葉です。

CATVは年間契約、Netflixはサブスクリプションという違いを上記のように考えていますが、今となっては、立場は逆転です。
これが2年前のインタビューで出されたコメントですからね。その後どうなったか・・・16年の売り上げは88億ドル。18年は157億ドルと2倍近くに。営業利益率も10%超え。
この連載について
各界にパラダイムシフトを起こしてきたイノベーターたちは、どのような生い立ち、人生を送ってきたのか? その深部に迫ることで、イノベーションを起こす源泉をたどる。

業績

Netflix(ネットフリックス、ナスダック: NFLX)は、アメリカ合衆国のオンラインDVDレンタル及び映像ストリーミング配信事業会社。アメリカ合衆国の主要なIT企業で、FAANGの一つである。2017年12月の時点で190ヵ国以上で配信事業を展開し、2018年の売上は157億ドル(1.57兆円)、契約者数は世界で1億2500万人。 ウィキペディア
時価総額
13.5 兆円

業績