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PM(プロダクトマネージャー)に求められる要求は高いし、優秀なPMはシリコンバレー内で取り合いの状況。なので新卒採用から自社で育成するAPMが生まれた。今ではマリッサのいたGoogle、Yahoo(Oath)のみならず、Twitter/Facebook/LinkedIn/Uberなども同様のプログラムを実施している。

APMで特徴的なのは、社内でも「幹部候補生」として認識されていて、執行役員レベルのコミットの元、寄ってたかって育成の機会を与えているところ。同期の結束も高く、学校のように「APM class of 2019」のような名前で呼ばれている。

また、APMには年に1回、2週間くらいかけてグローバルの拠点を転々として学ぶ合宿の機会が与えられる。Google APM、Yahoo APM両方でマリッサが連れてきたAPMの受け入れをしたが、現地のカルチャーを学び、異なる市場でどうプロダクトを改善するかなどのディスカッションを設けたりして、グローバルプロダクトをどうやって作り上げるかというトレーニングもしていた。

昨年LinkedInのAPMにも日本にきてもらい、わたし自ら昼も夜もプログラムを用意した。夜はクラブに連れて行って踊ったり、楽しいアクティビティも一緒にしたり。いまでは主要なプロダクトのPMの元で活躍しているので、このときに培った関係性がとても役立っている。
APMはいいプログラムですね。私がいた時もスタンフォードのコンピューターサイエンス学部生(4年生)がインターン->採用ということがありました。みんな本当に超、優秀。

マリッサが以前講演で、Do something you are not ready to do.(自分が準備出来ていないことをしろ)と若者へのアドバイスとして言っていて、その精神がAPMの組織作りなどにも反映されているなと思います。
この、悩みを打ち明けづらい心理は必ず発生するので、このAPMプロジェクトがワークすることにおいて、マネジメントコーチングの存在は大きかったのだろうと感じました。

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APMはみなとても野心的でしたが、経験は乏しかった。ですから自分のキャリアに影響を与える可能性がある人に、自分の悩みを打ち明けようとしませんでした。
組織が大きくなると、部分最適に対応した思考になりがち。
それを壊し、全体最適を優先することを仕組みにしたということです。
能力の高い人ほど、部分最適に適応する能力も高いので、短いスパンで考える必要があるのでしょう。

「プログラムとして工夫したのは、大学を卒業したばかりの多才な若者たちを、特定の分野に押し込めすぎないこと。だからプログラムは2年ですが、配属先は1年で異動させるようにしました」
全然違うものだとは分かりつつも、読むと新しい様で、実は日本型組織の良いところが上手くいくパターンに近い所も感じられました。
同期、異動による視野の広がりやスキルアップやコミュニティを広げる大切さ
先輩や相談できる役割制度など。

私は入社以来ずっと制作局という番組を作る部署にいますが、
企画やラインナップを決める「編成」、お金を稼ぐ「営業」、放送意外むしろ世界をマーケットと捉え新しいビジネスを生み出す「コンテンツビジネス」などを経験するのも仕組みの全体像が分かり凄く良い経験になると口酸っぱく言われてます。
「大学を卒業したばかりの多才な若者たちを、特定の分野に押し込めすぎないこと」というコメントはいただき!。

いろいろなものにチャレンジしてもらい、その人に合った仕事を一緒に見つける。

これはFinTech分野にも言えること。過去の経歴や経験だけでは革新できない。積極的にチャレンジしようという熱量の多い人を育てたほうがはやい。
自分の部門で人が足りないから若者を育てるという賭けに出ているという背景から考えると、単にうまい仕組みですね、という以上にリスクをとって試行錯誤してやっていた取り組みだと思います。

私が知る、若くして出世した人たち(最年少で役員とか後にCEOになった人)の共通点は、成長企業の初期フェーズに入り、小さな部門のリーダーとして、若者を育てながら部門を大きくし、全社に人材供給という多大な貢献をする、という共通点があると思っていました。まさにマリッサ・メイヤー氏のこの話もそうです。
強制的に異動、そして「〇〇年APM」というときに年も含むネットワーク。一種日本の「総合職採用」「同期」に似ている感じで興味深い。
PMに業務限定はされているし終身雇用を前提としたものではないが、一方でいわゆる日本の雇用・就業慣習のすべてが悪いものだとは自分は思っていない。年次・社内ネットワークが重視・優先されすぎると変な均衡になるが、お互いの業務が分かっていたり、有形無形のネットワークがあることは業務の効率化にもつながる。
総合商社でもここまでできれば良いのにと思いますが中々どうして。。。
タコツボ化(Siloサイロとも言います)との戦い。

>たいていのAPMは「別の部門に移りたくない」と言いますが、「それはダメ。異動はしなくてはいけない」と言い聞かせていました。
>「30歳とか40歳になって、家族ができて住宅ローンを組んだりすると、転職するのはとても難しくなる。ここでなら転職しなくても、3つとか4つの分野のプロダクトマネジメントを経験できるのよ」とね。
>「広告部門でB2Bをやってもいいし、法人部門でB2Bをやったり、消費者相手のB2Cでもいい。成熟したプロダクトをやってもいいし、モバイルをやってもいい」
>Googleとしても、2〜3の事業部門を経験して理解している彼らは、組織をまとめあげる接着剤のような役割を果たしました。
毎日、マリッサ・メイヤーさんの記事読むのが朝の楽しみ。APMというプログラム、採用から配置、育成、横のコミュニケーションまでしっかりリンクして参考になる。
この連載について
各界にパラダイムシフトを起こしてきたイノベーターたちは、どのような生い立ち、人生を送ってきたのか? その深部に迫ることで、イノベーションを起こす源泉をたどる。