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最近のFACTA野村證券の関連記事↓。
https://newspicks.com/news/3753250

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過去米系投資銀行に勤めていたとき、投資家やアドバイザー、もしくは引受人として複数のM&Aやファイナンシング案件に携わりました。このディール経験を通じて知ったことは、証券会社も銀行も、日本の金融機関に話をするとどんどん秘密情報が漏れていくということでした。

発行体サイドの財務責任者(CFO)になった今、過去に情報漏えい事件を起こした金融機関の方々(←幹部やプロフェッショナル職であっても!)と話をする機会が多くあります。彼らと話をする中で、ふしぶしから「でもやったのは自分じゃないし」「他社もやっているし」「インサイダーで人が死んだわけじゃないし」的な態度を感じます。これは猛烈に不愉快です。発行体をなめるな、と。

情報を管理できない人、秘密や約束を守れない人は、金融の仕事をやってはいけません
本記事の主旨からは少し外れるかもしれませんが、「できないやつに合わせるので、できるやつにはつまらない会社になりましたね」という一文が引っ掛かりました。
これは、野村だけでなく他の日本企業(特に金融)でも起きていることでは…?
伝統的な日本企業が、それっぽくダイバーシティやらグローバル化を進めても、根本的な人事制度が変わっていないから人材が育たない。
発展途上の若手にはそっぽを向かれ、結局残るのは…。

「キープヤング」というスローガンが、ただただむなしく見えます。
17年以上も前に退職したとはいえ、モラル上の守秘義務があるので、交渉や契約等の詳細について記すのは控えるが、野村證券の氏家社長(当時)と、東京三菱銀行の岸頭取(当時)は、1999年に経営統合の可能性について協議した経緯がある。最後のトップ会談はホテルオークラの部屋で行われた。結果的に野村側が銀行グループ傘下に入るのを嫌って破談となった。もう20年前の話だ。当時は山一證券が倒産するなど、証券会社・銀行とも経営危機に近い状況にあったが、三菱・野村は比較的健全なバランスシートを保っていた。

その後、野村は独自路線からリーマンショック後はリーマンブラザーズの米国以外の人員を引き受ける形で国際化を図ったがうまくいかなかった。一方の東京三菱(現・三菱UFJ)は、まず野村から系列証券だった国際証券を買収の上、菱光証券ほか系列証券会社と統合させて三菱証券を設立の上、モルスタとの統合交渉に入ることになる。モルスタとの統合は2001年に諸々の事情で頓挫したが、東京三菱にとっては屈辱的な条件だったので、僕は一貫して反対を貫き、頓挫するように導いたのが実態だ。その後リーマンショックが起き、三菱が持分法適用会社にする形での統合が出来たことは良かったと思っているし、あの時屈辱的な条件でモルスタの軍門に下らなかったことについては、当時1人で反対を貫いた担当次長の僕も、もう少し褒めて貰っていいかもしれない(ちなみに、2001年当時の統合推進派は先日JIC問題の時に有名になった田中氏であった)。

こうした2000年代前半の戦略、そして偶然が重なって今があるのだが、ひとつの間違いが結果的に大きな差を生むと実感する。三菱UFJのOBとして、自分のやった仕事には誇りを持っている。
異例の「長期政権」へと突入する証券界のガリバー野村證券。「キープヤング」でガリバーにのし上がってきたはずですが、異変は今年、リーマンショック以来の赤字に転落するということばかりではありません。

日本郵政、機関投資家、ジャフコ、若手社員、そして金融庁。5つの「No!」を突きつけられています。

若さを保ち、競争環境の非連続的な変化に適応していけるか。正念場の野村、しかし転んでもただでは起きない野村の真価が問われます。自らのDNAと価値の再定義が今、求められているという気がします。
Moriさんのコメント、非常に思い当たる節があります。「この人たちの職業倫理は一体どうなっているんだろう」と思うこと、ありますね。

一度、相手方のFAに散々当方の内情をリークされ、以来、取引を一切お断りしたことがあります。こんなことを続けていたら、そりゃ世間からの信任も尊敬も得られないだろうと当時、感じたことを思い出しました。
かつて 2006年に「ジョインベスト証券」としてオンライン証券に後発参入したが、たった3年で撤退。将来への布石に向けた投資を先送りした結果の今。

とはいえ金融資産が大きく高齢者に偏在しているのは事実。対面での営業網で優良顧客層を抑えている野村のリテールが、たちまち「苦境」といった状況ではないと思う。一方で金融資産の若い世代への移転は確実に起きるのだが、その変化はゆっくりと、急ではない。この余裕が危機感を醸成仕切らず、イノベーションを遅らせてしまう。

証券会社では優良顧客の元には自ら営業に出向くため、支店に来る顧客は迷惑な存在でしかないはず。もし野村が富裕層にフォーカスした証券会社に転身するなら、支店は全廃するだろう。資産運用アドバイスも、対面で支店の営業マンが行うよりも、インターネット動画経由で、本部のフィナンシャルプランナーが行う方が良いはず。もしマスリテールを諦めないなら、既存のオンライン証券の買収を真剣に検討すべき。リテール戦略の再構築はこのどちらかに大きく振り切るしか未来がないと思う。
手数料至上主義や部下への暴力と言った証券界の悪癖は確かになくさなければならないのですが、それをやめさせたあとに上司に部下をマネジメントするノウハウを教えないとこうなる。永井社長の繰り返す改革はリテール現場ではこう受け止められているんですね。
"「できないやつに合わせるので、できるやつにはつまらない会社になりましたね」"
今日のオリジナル記事「押さえておきたい「ソニー復活」3つのポイント」と合わせて読むと、野村との違いが明確になります。

トップの理念、トップのビジョン、トップの実践力の違いで、企業の成長衰退が決まる。それがよくわかります。
かなり辛辣な記事ですね。この手の記事には、それこそ「物言えば唇寒し」という空気が漂いがちですが、一先ずは目先の株価動向が投資家の方々にとっては気になるところではないでしょうか。
ネット証券の10〜100倍の価値が野村のリテールになければ、増収はありえないでしょう。まだ「キャバ嬢の男版」みたく、高額納税者に忖度するだけの営業を続けてるとすれば、未来はないと思います
この連載について
ビジネスの話題に関する特別レポート
三菱電機株式会社(みつびしでんき、英語: Mitsubishi Electric Corporation)は、日本の大手総合電機メーカーであり、三菱電機グループの中核企業。 ウィキペディア
時価総額
3.00 兆円

業績

野村證券株式会社(のむらしょうけん、英語: Nomura Securities Co., Ltd.)は、東京都中央区日本橋一丁目(日本橋本社・本店)に本拠を構える、野村ホールディングス傘下の子会社で証券会社。野村グループの証券業務における中核会社である。 ウィキペディア