【挑戦】我々が世界的なアジア企業になるための2つの「作戦」

2019/3/29

十河宏輔（そごう・こうすけ）と小堤音彦（こづつみ・おとひこ）が2016年、シンガポールで共同創業したボーングローバル・スタートアップ、「エニーマインド・グループ」。

デジタルマーケティングの「アドアジア」、インフルエンサーマーケティングの「キャスティングアジア」、HRテックの「タレントマインド」と、異なる分野の3事業を展開している。

創業初年にいきなり13億円の売り上げと黒字化を達成すると、翌年には12地域に展開し、今では450人近い社員を抱えるまで成長した。

数年間は赤字が常識なスタートアップ業界において、エニーマインドは、いかにして創業初年から利益を生み出せたのか。

前編では十河宏輔CEOがアジアでの勝ちパターンを確立した秘訣について披露した。

しかし一方で、急成長しすぎたゆえに、全拠点の細部まで目が届かないなど「成長痛」とも言える課題にも直面している。

エニーマインドはどのように乗り切り、さらなるグローバル企業へ成長させようと目論んでいるのか。後編の本日は、十河が描く2つの作戦を紹介しよう。

十河宏輔エニーマインド・グループ共同創業者兼CEO。2016年にエニーマインド・グループの前身にあたるアドアジアをシンガポールで2016年に創業。新卒で入社した前職のマイクロアドでは取締役、東南アジア拠点CEOを務めた。1987年生まれ、日本大学卒。香川県出身。

コメント

注目のコメント

• 十河 宏輔

  AnyMind Group CEO and CO-Founder

  ・2019年03月29日

  色々なメディアの取材を受けていますが、「最も大きな痛手を負った失敗は？」という質問を本当に多くいただきます。今回の記事ではその辺がかなりリアルに描写されていますので、少しでもその感覚を知っていただけたらと思います。
  ただ、勘違いだけはして欲しくないのですが、失敗自慢をしているわけではないです。失敗を自慢する時間があったら、ビジネスを仕掛けてます。だからこのスピードを維持しながら組織を大きくしてこれたんだと、そう読み取っていただけたら本望です。常に失敗と改善を繰り返ししてる感じというか動きながら変化し続けてる状況です。
  
  記事の中でも紹介していただいたオールハンズミーティングですが、直近では今年の1月にタイのバンコクで開催しました。会社ブログにその様子をアップしていますので是非見てみてください。
  https://anymindgroup.com/ja/news/blog/1418/
  
  4月で創業してから丸3年を迎えます。3つ会社を買収したり、真の意味での組織のグローバル化にチャレンジしたり、本当に色々な出来事がありました。今年もまだ前半ですが、もっともっと大きなことができるよう、またNewsPicksで取り上げていただけるよう（笑）日々仕込み作業を続けています。
  
  せっかくなので宣伝しちゃいますが、日本を含め、多くの拠点で人が足りていません。450人いても、です。全然足りません。
  もしこんな我々と一緒にアジアで働きたいと思った方がいたら、連絡ください！
• 川端 隆史

  ジョーシス株式会社 シニアエコノミスト

  ・2019年03月29日

  日本人起業家の十河宏輔CEO率いるエニーマインド・グループ。2回特集の後編は、急成長が故に経験する「成長痛」と、それを乗り越えるための組織論とM&A戦略にフォーカスしました。鬼門の中国市場についても触れました。
  
  急成長の秘訣を書いた前編はこちら。
  https://newspicks.com/news/3775250/
  
  十河さんのコメントにありますが、うまく行ってるなと思う起業家には、つい失敗談を聞きたくなります(笑)。ただ、聞いていると失敗というよりも、チャレンジであり、その課題に対して目を背けず、早めに対策を打つスタンス。二年ほど、断続的にお話を伺いましたが、いつも率直に、ここは大変ですね、と答えて頂いたのが印象的です。
• 塩崎 悠輝

  静岡県立大学国際関係学部 准教授

  ・2019年03月29日

  東南アジアに数千社ある「日系企業」というのは、日本で創業した企業の現地法人である場合がほとんどでしょう。それとは別に、日本人が現地で創業した企業というのも少なくはありませんが、そこから東南アジア各国一円に広がっていた企業というのは、あまり例を知りません。思いつくのは、マレーシアの飲食店チェーンとして始まったTexchemくらいです。
  　日本人が東南アジアで起業して、現地に骨を埋め、子孫の代まで引き継いでいく、という例が少ないのは、日本人は中国人とは違う、華人のようになって現地の独自コミュニティとしてやっていく意欲がない、ということの表れとも見られます。日本人が始めた会社を日本人が継承してもそこまで問題とは思われないでしょうが、被雇用者の大多数が現地人である以上は、経営陣の相当部分を現地人にすることは避けられないでしょう。これは、いわゆる日系企業ではされていないことで、現地に定着してやっていく意欲の最も重要な指標敏江現地では見られるでしょう。