部下を見下す「指示マシン」リーダーが改心して起きた職場の劇的な変化
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働き方改革は生産性の改善を目指すよりも創造性の向上を目指すことが必要だと思う。
製造業における歩留まりなどの生産効率や、小売・サービス業などでのオペレーション効率を高めることがこれまでの経営上の大きなインパクトを持っていた時代は生産性改善が必要だったと思うが、ITの普及に伴ってイノベーションを起こす必要が出てきた現代においては、社員のクリエイティビティを高めて新しいチャレンジをいかに多く試すことが出来るかという創造性を如何に高められるかというマネジメントが経営に求められているはず。
海外を見てもGEやJP Morganなどの製造業・金融の企業は経営指標をそちらに切り替えている。
また記事にある指導をすることを完全に辞めてしまうのもマネジメントの放棄となるので、ここは注意が必要。Googleのre:workというマネージャー向けの研修資料にも書かれているが、部下が明らかにタスクを達成できない状況では上司は指導してタスクを完遂させなければならない。コーチングが活きるのはアップサイドのチャレンジをしている環境だと思う。部下を使おうとする上司は無能。
部下に役立ってもらおうとする上司は有能。
部下に命令する上司は無能。
部下に依頼する上司は有能。
部下をモノ扱いする上司は無能。
部下をヒトとして接する上司は有能。
つまり、そういうこと。部下を自走させるためには、Whyの部分、つまり目的や意義を明確に示すことが大事だと思いますね。
Whyの部分を示した後、Howの部分は部下を信頼して思い切って任せる。
マイクロマネジメントから脱する初歩だと思います。
