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360度評価は一番やってはいけないこと、とのことですが、それはやり方に問題があると思います。
上司の働きを一番見ているのは部下です。上司は、部下にも評価されるべきだと思います。
ただ、誰がどう書いたかが社内に少しでも分かってしまうようでは全く意味がありません。
360度評価もピンキリです。適切な360度評価をすることと、その結果を評価や昇格に生かすさないといけません。
スカイマークでは、私も社長も含め、すべての管理職が360度評価される仕組みにしました。スカイマークは上はどこまででもいいので、私と社長は一番多く、約400人に評価されています。
360度評価で大事なことは、仕事を通じて本人を良く知る人が、個人的な感情のバイアスを廃して評価に臨む仕組みを作ること。それが出来ないと、評価する側は人気投票みたいな気分になって、評価を受ける側も、結果を受け入れる気になりません。相互に不振が高まって、組織は混乱を来します。
客観性を保証する例えば一つの方法は、評価する側も評価の能力を問われていると自覚できる仕組みを作ること。何かの意図的を持って特定項目を客観的でない尺度で評価して、大多数の評価と大きくずれた時、それを評価者にフィードバックして事由を問う、なんていう手が使えます。そこで説明が出来ないと、評価者は人を見る目の信用を失います。それでは管理職になり得ない。
そういった仕組みが整えば、人間的な側面を皆が挙って低評価する人も、仕事の面では大多数が高く評価する、といった形で、被評価者の姿が炙り出されます。多くの日本企業が360度評価で失敗する原因は、仕組み構築に専門的な側面から手間と費用をかけることをせず、見よう見まねで何となく始めてしまうといったところにあるんじゃないのかな (・・?
360度フィードバックと360度評価は似て非なるもの。

それぞれ使いどころの問題。

前者は基本的に出来るだけ日常から多いほうがいいですが、日本の組織はお互い言い合う文化が作りづらいので定期的に行ってもいい。
また、誰に言われたかの情報があった方がいいので、名前を明かしてもいいと思います。
そしてその際に評価には絶対使わない事。

一方で360評価の方は基本、本当に重要な時に、必ず無記名で、そして定量化する場合はサンプルの集め方や点数比重をを事細かに定義する必要ありです。
DeNA Chinaでは昇進判定時に参考データとしてのみ行いました。

具体的な制度設計なしにいいも悪いもないですね。
360度フィードバックは、運用によると思いますね。ここに書かれていることは、企業としてまだ360度フィードバックに向けての準備ができてないんじゃないかな。これはフィードバック受ける方も、与える方もどういうフィロソフィーですべきかをしっかりと認識してないとただのこの人刺す、になりかねないです。それは目的ではないし、そこまで文化が出来てないのであればやるべきではないでしょうね。
360度評価は百害あって一利なし派です。外資系役員の立場でも何度もやりましたが、心が荒むだけで学びはなかったです。褒める言葉しか書いちゃダメみたいなポジティブなものにすればいいのではと思います。
一時期もてはやされた360度評価と360度フィードバック。
もちろんそれぞれ別物です。

つい先日とある経営者から評価について「360度評価を導入しているものの一向に組織が良くならない」とのご相談をいただきました。
蓋を開けてみると全員が平均査定の「3」という一番最悪な結果となっていたからです。
評価システムを導入して終わりではないです。
組織の専門家としては、なぜ全員が「3」をつけたのか、という背景や感情に本質的な問題があることをお伝えしました。

今の日本人は即効性があるツールを求めます。
即効性の劇薬などありませんので、まずは新しい評価システムを導入する目的や背景など経営者と従業員が根気よく対話してくことが先決です。
360評価、フィードバックは必要、というか有効です。

人事評価に直接用いられるかは別としても、ボスによる部下濫用の抑止力になるため