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少子高齢化、格差、環境、複雑な国際問題など社会の課題は増え続け、さらにITの劇的進化によるデジタル化への急速な転換、この大きな二つの流れが同時に起きていることが現在の難しさを生んでいると思います。デジタル時代は、今まで潜在化していた問題もすぐに表面化し、議論が沸き上がってきます。その議論は当然事実に基づいた意見、憶測の意見など入り乱れます。今回のセブンの議論は、リーディングカンパニーであるがゆえ議論が過熱しているのではないかと思いますが、この問題は、全ての企業に起こりえる共通の課題ではないかと思います。常にお客様に真摯に向き合い、変化するお客様のニーズに対応していくことが大切だと思います。セブンには、是非頑張ってもらって、この全ての企業の課題となる一つのソリューションを示してほしいと思います。そう願うとともに、外から応援したいと思います。
セブン関係の取材をしていると、決まって出てくるのが、良くも悪くも「強すぎる」ということです。食品メーカーはセブンの要求を聞かなければ陳列棚をもらえないし、オーナーも契約更新のことを考えると逆らえない。

それはセブンの圧倒的な企業努力による結果ですが、一方で、あまりに強くなりすぎると歪みが出てきてしまいます。セブンに限らず、プラットフォーマーとプレイヤーの関係が崩れると、ZOZOのように、不満が噴出します。今回の騒動も、その一環ではないでしょうか。

ではなぜ、セブンは強くなりすぎたのか。その点についての鈴木さんの考察は、中にいた人だけあって説得力がありました。そして鈴木さんがおっしゃられた通り、私もNewsPicksの一員として、改めて細かい部分から身を引き締めようと、強く感じました。
本特集は24時間問題より、廃棄の会計の話題が多いので、一方で重要な本部の視点で機会ロスと廃棄ロスの関係を補足しておきます。
どのくらい仕入れれば需要にあうのか、究極は誰もわかりません。だからこそ発注の権限はあくまで店側にあるというのが原則。本部ができるのは、配送頻度をあげるなどリードタイムを短くして発注を需要に引き付けること、過去の数字や明日の天気などのデータを発注端末で見せること、本部としてのアドバイスをOFCを通じて伝えること。加盟店店主は個人事業主ですが、そうはいっても経営はアマチュアなので経営支援(指導)をするのは本部の大切な役割です。
発注においてはやはり目に見える「廃棄」が怖いので店側は基本的には弱気になります。機会ロスとは、買いたい客がいるのに品切で売れないことですが、なかなか見える化されないということ、また棚に品物が無いことは中期的に客離れに繋がりますが短期的には感じることができないことから、きちんと店主に伝えてあげる必要があります。本来10個売れるのに5個完売して満足してる、という構図になりがちですが、例え少し余っても需要を満たす量を発注できた方が店も本部も儲かります。かくして、弱気な店側と、強気なOFCという対立構造ができるのはある意味当然です。
ただ、報じられているように発注が「指導」ではなく、指示になったり、廃棄しないと契約更新しないとかは明らかに「行きすぎた指導」ではあります。OFCも目標があるので現場ではそういうことが起こっていても不思議はありません
バランスのとれた鈴木さんへのインタビュー。
読みごたえがあり、共感する点が多い内容。

いまや小売業も社会問題に対峙しなくてはいけない時代。
ただ24時間モノを売っていれば良いわけではない。
これはネット通販も同様だ。

これからますます小売業は「優れた場」である必要があり、
お客様はもちろん、従業員、社会、ステークホルダーとWIN-WINの関係を作らなくてはいけない。

マーケティングの4Pの中で、一番ふわっと、ないがしろにされてきた小売の場。この場で今起こっている問題を如何に解消していくのか?難しい問題だが、この問題を少しでも多く解決した企業が生き残るように思います。

社会問題を解決する小売業はいつの時代も支持されることでしょう。
「コンビニは変化対応業です。そしてデジタル化の流れも、24時間問題も、社会が変化していることは明白です。」「変化対応業として取り組むべき課題を見直し、時に失敗しながらも、次の時代のコンビニを作って欲しいと思います。」というエールがすがすがしい。

コンビニに限らず、すべての産業、団体、国家に共通することですね。次世代のスタイルに変容できるかどうか、環境適応力が問われています。
誰が何の責任を負っているのか、負うべきなのかが分かりやすいインタビュー。
発注はオーナー。一方で巨大になってきたがゆえに本部の店舗担当スタッフが一種それを優越的地位の濫用をしていたようなケースもあったのだと思う。そこに対して責任を負っているのは本部だし、社内の変えるべき点として求められているのだろうと感じる。
なお、24時間をやめる実験でキーになるのは、やめたことによる周辺店舗への影響だと思う(下記の南上小阪店の記事でもコメントした点)。24時間あることで本当にロイヤリティがあがるのか、日中の営業している時間帯についても影響があるのか。そこの部分を検証して提示をすることが、オーナー同士の話し合いでも必須だと思う。そうしないと、売り上げが減ること怖さ(また他チェーンに奪われる怖さ)で、結局みんな続けざるを得ないという形になりかねないと思う。
https://newspicks.com/news/3749462
フードロスについて。
昨日、出張先の某コンビニに入ったら、青果コーナーにオランダ産のミニトマトが売られていました。
「国内トマトが旬の時代になぜオランダ?しかもここはトマトの産地なのに…」

そのコンビニは農業法人の時に「市場が高くなると取引の電話が来る。市場が安くなると取引が止まる」で有名なコンビニだったので、まだ体質が変わらないのかと。

とはいえ、それを支持しているのは消費者。つまり買う私たちが環境変化に対応した知識を持たないと、この問題は無くならないのですね。
このインタビュー内容が本当だとしたら、セブンイレブンの場合、発注権限は、オーナーにあるんですね。それがわかっただけでも、理解が進みます。だから、発注責任は、オーナーが取るべき、までは理解できます。であれば、安く売る権利もセットで考えないと駄目でしょう。

トータルの賞味期限の中で、最初は、安売り競争に陥らないためにも、定価販売し、賞味期限が残り3分の1くらいになってからは、オーナーが自由に値付けできるようにするとか。その値付けがネットでリアルタイムに分かるようになれば、安くなった商品を買いに行く人が出てくると思います。

発注数に関しては、本部側の指導、ガイドライン、圧力などが本当にないのか、は正直分かりませんが。。。
オーナーは文字通り商売のオーナー、商売の主体なのだから営業時間はオーナーが決めるべき。
「小売業はもう、プライベートを犠牲にして働く「滅私奉公」だという時代ではありません。」(記事引用)

滅私奉公は、「私心を捨てて公のために尽くすこと」という意味とされるが、ここでいう「公」の実態が何かによって、この四文字熟語が暗示する世界観は大きく変わる。下々が主君に盲目的に服従する滅私奉公(現場を疲弊させる組織)ではなく、サーバントリーダーが賢明で自律的なフォロワー集団を支え奉仕する姿にこそ、未来がある。つまり、本部がサーバントリーダーとして、フランチャイジーのために、本当に何ができるか。そこがこのインタビュー記事で一番問われていることだと思う。
この連載について
私たちの生活に浸透する「社会のインフラ」セブン-イレブン。しかし、東大阪市のセブンオーナーが24時間営業の短縮に踏み切ったのに端を発し、コンビニ制度そのものを巡り議論が巻き起こっている。24時間365日の営業は必要か。オーナーたちが負担を強いられる、“セブン税“とも呼べる支配構造は妥当か。人口減少社会において制度疲労を起こす、コンビニの真の姿を追う。
株式会社セブン&アイ・ホールディングス(英語: Seven & i Holdings Co., Ltd.、通称表記:セブン&アイHLDGS.)は、セブン-イレブン・ジャパン、イトーヨーカ堂、そごう・西武などを傘下に持つ日本の大手流通持株会社である。日経225及びTOPIX Core30構成銘柄である。 ウィキペディア
時価総額
3.65 兆円

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