ミッションドリブンなユニコーンが大事にしている資本政策の秘密
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六人部さんも最後に「一定規模以上のフェーズから事業成長をドライブするのはコーポレートアクションになる」と書かれていますが、あるフェーズまで成長した企業にとっては、その後の継続的な成長をオーガニックな要素だけで実現するのは非常に難しく、必然的にインオーガニックな方策（＝おしなべて、M&A・資金調達・大規模戦略提携など大きなコーポレートアクションを伴う）が必要になります。
そうした取り組みを実現するには、単にファイナンスのリテラシーだけでなく、資本市場に対する説明、実施後のガバナンス・グループ経営などのPMI、人事施策の融合（もしくは独立性の許容）など、さまざまなコーポレート力が付随的に求められます。
こうした能力はある日突然身につくものではなく、経験を通して一つ一つ積み重ねていくものだと思います。
よく、「多彩なコーポレートアクションを経験しているCFOを採りたい！」という相談を受けますが、たしかに幅広い経験を有したCFOが入ることはまずもって大きな一歩であるとは思うものの、CFOが入ったら万事解決、というものでもないことも認識しておく必要があります。
より大切なのは、会社の将来の成長においてコーポレート力の重要性を認識し、組織全体のコーポレートアクション力（抽象的な言い方ですが、「インオーガニックな取り組みをすることに対する積極性と探究心」とでも言い換えられるでしょうか）を上げていくことではないかと思います。正直この分野はあまり詳しくはないのですが
感覚として、やはり今後ますます会社の
ミッション、ビジョン、バリューとそれらに
基づく真摯で骨太な経営が求められている
のだと、感じました。
他社がどうか、一般的にどうか、ではなく
どうしたいのか、どうしていくことが
最も会社の軸にフィットするのか、
そのフィット感が大事なのだと思います。
