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「「サイコロの目(自社ブランドが選ばれる確率)×1人当たりのサイコロを振る回数×サイコロを振る人数×客単価=売り上げ」、サイコロの目を1.2倍、認知を1.2倍にすれば売り上げは1.44倍になり、さらに客単価を1.2倍にすれば売り上げは2倍近くまで伸びます。」、とあるが、これはECと同じ発想。ECも、アクセス数×クリック率×コンバージョンレート×単価、とか分解して改善していく。P&GのOBの方と話していると、顧客数×買上回数であったり、売上の分解と改善ポイントの見極めが上手く、実はそれらが捕捉し易いデジタル時代の方がより活躍できる気がする。
客数x客単価の因数分解は小売業の人にも出来る思考法。
「売れるものを作る」はSPAの思考。

本来は小売業、EC業界を含めて沢山のマーケターが生まれしかるべきなのだが、森岡さんが解説する因数分解を疎かにしたり、「人が作ったものを売る」だけの人が多い。

これを今最もやりやすいのはEC業界かもしれない。

ECに携わる人には、もの作りとマーケティングの両方を経験してもらいたい。そうすれば、良いマーケターに近づくことができると思います。
狭義のマーケティングが嫌い、とのこと。
概念が細分化されすぎたという意味で「マーケティング」と「コンサルティング」は近いかもしれない、と思いました。

XXマーケティングやXXコンサルティングって溢れているけれど、本当はいろんなことまるっとひっくるめて考えなければならないはず。高度に機能分化してしまった時点で、ただの「機能」になってしまっているんだと思います。

マーケティングもコンサルティングも、本当は「あなたの専門性は何ですか?」という世界ではないのだと思います。
もちろん専門性が何かの基礎になることはあるけれど、それで全然すべてじゃないんですよね。
私もソニー時代に森岡さんが書いていることと同じようなことをしてきたので、ここに書いてあることは非常によく分かります。iPodにこてんぱんにやられていたウォークマンが復活したのは、広義のハイレベルなマーケティング戦略があったからでした。日本の会社は、マーケティングをプロモーションや営業活動だと勘違いしている会社が多いです。ソニーなんかも、ソニーマーケティングという別会社を作っている。これでは、なかなか広義のマーケティングを完遂しにくいんですよ。ソニーでも、いまだにその弊害に気づいていない。商品の骨格ができてから、マーケティング部隊に紹介して、この商品のターゲットユーザーは、こんな感じの人で、と開発部隊の妄想を語りだす。マーケティング部隊としては、そんなターゲットよりもこっちをターゲットにした方が良いと修正していく。売れる商品は、企画段階から、どのようなプロモーションを誰に行うべきか見えているものです。狭義のマーケティングばかりやっていたから、日本のメーカーは駄目になったと思っていましたので、最初に森岡さんの本を読んで時に、同じ思いの人がいた!と感動したものです。それにしても、今日はNewsPicksからのXmasプレゼントかと思うほど、インタビューが豪華ですね。明日も楽しみです。

<引用>私は、マーケティングをほとんど広告だけの仕事と捉えるような「狭義のマーケティング」が嫌いです。たとえば、日本の多くのメーカーにはマーケティング部門と研究開発部門があり、研究開発部門で作ったものをマーケティング部門で売っていく構造になっています。まさに「こういうものを作ったから、値段をつけて広告を出して売ってくれ」というのが「狭義のマーケティング」ですが、これではうまくいきません。なぜなら、消費者の頭の中にあるサイコロの目が出る確率を高めるドライバーの1つがプロダクトであり、そのプロダクトをマーケティング戦略の下で消費者に高く評価させるための仕組みこそがマーケティング・システムだからです。売るところから始まる「狭義のマーケティング」に対し、正しいマーケティングは、プロダクトのずっと前の段階から始まっています。つまり、マーケティング・システムとは「売り上げ獲得に欠かせない一連の機能の鎖」と言えるでしょう。
消費者の頭の中のサイコロから、企業側のマーケティングを司るCMOまで。良いものを作ることと、それを消費者にきちんと届けること。プロダクトアウトの発想ではこの両者が分断されるが、CMO下でデザインされる顧客志向の組織ではひとつの線で繋がる。

「消費者の頭の中にあるサイコロの目が出る確率を高めるドライバーの1つがプロダクトであり、そのプロダクトをマーケティング戦略の下で消費者に高く評価させるための仕組みこそがマーケティング・システムである」
個人的には中小企業においてCMOが大活躍出来る環境があると感じています。多くが社長をそれを兼任しますが、どうしても商品に思い入れ強く修正効かない事も多いので。
【人事戦略デザイナーの視点】

森岡さんが指摘されている「マーケティングとは、売り上げ獲得に欠かせない一連の機能の鎖」を実現するために、現在の人事制度はまったく機能していないと言っても過言ではありません。

私が新たにコンサルを開始した弊社顧客にも、開発R&Dと営業の連携が十分でないケースが良くあります。

おもな原因が3つあります。

一つは、部門最適重視時代に設計された組織構造の問題(いわゆる部門連連携がとりにくい問題)。

もう一つが、部門内での経験と人脈が昇進を決定する人材の育成(いわゆる部門による優秀人材の囲い込み)に関する問題。

最後が、ビジネスの最終目的である「顧客に新しい付加価値を届け、それにふさわしい対価を設計する」という命題への力を削いでしまう、部門最適解を評価基準とする評価基準(いわゆるコンピテンシー評価)の問題です。

私が、「コンピテンシー評価は時代遅れ」と主張する根拠の一つが、まさにこの森岡さんが指摘されている課題と同一です。

人事制度は、利益を生む人材を作るために存在すべきものですが、現状は制度のための制度、評価のための評価、育成のための育成が横行しており、組織と人材は疲弊しています。

経営手段としての人事制度という観点で、この森岡さんの記事は大変有用だと思います。
分業の弊害問題は、ほとんどの日本企業で生じていると思います。

消費者が増え続け、情報の非対称性が大きい環境では、消費者の頭の中をマスマーケティングで洗脳することができたし、洗脳までのスピードが何より重要だった。

結果として、作って売るまでの作業をいかに分業して効率的にこなすかが重要だったのだと思います。

逆に、今の日本は消費者は減り、ネットによる情報過多。

マスマーケティングをする上での4Pの連携、ファンを積み上げていくための消費者との対話など、これまでと違うマーケティングを実行するための組織変革が多くの企業に求められてのだと感じます。

【マーケティングは組織変革】
https://ps.nikkei.co.jp/bookreview/2018080701.html
マーケターに求められること。
①財務諸表:PL、BS、CFなど
②マーケティング指標:認知率、顧客単価、LTVなど

この2つを紐づける→鍵になる指標を発見→組織と市場の両方に働きかけるという一貫した行動をとること。

また、その根底にあるのは熱量。

森岡さんの沖縄にかける熱は凄まじい。
今日のUnder30の亀井さんの話とも通じるところがありますね。マーケティングの視点をプロダクト開発の段階から入れなければならない、CMOを作ったのはそのためだ、と。
この連載について
プロピッカーなど各分野の有識者が日々ウオッチしている専門分野の「2019年」を大胆に予測。ビジネス、テクノロジー、政治経済、世界情勢、働き方など、各カテゴリーで2019年のトレンドになりそうなムーブメントや知っておきたいビジネスのヒントを指し示す。
合同会社ユー・エス・ジェイ(英文商号:USJ LLC. )は、ハリウッド映画のテーマパークであるユニバーサル・スタジオ・ジャパンの運営会社。大阪市此花区に本社を置く。 ウィキペディア

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