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一部のコアな部分を除き、後は自営業者(個人企業)にアウトソーシングする水平分業が主流になると考えています。
その最強のアイテムがブロックチェーンでしょう。
働く側が自営業者などですから、当然「市場原理」が働きます。
もっとも、ここまでくるとドラスティック過ぎるので、何らかのセイフティーネットのようなものも必要と思います。
EY Japan のコンサルタントのみなさんへのインタビュー連載、2回目は人材編。コンサルタントの鵜澤さんにうかがいました。
だからフレックス、リモート、副業は生産性改革にならないというのめちゃめちゃ肌感覚ありますよね。
ならばなぜ国策の大きな柱がそこなのか、、、
社内に市場価値原理を持ち込みヘッドハンターとハローワークの両方を満たす。
要するに『誰に報いるのか』を明確にすること。
同時にそれは『誰に報いないのか』を明確にすること。
日本的文化の文脈は、誰がリーダーかかならずしも特定されないまま、高度な暗黙知をすり合わせていきながら、5人前後の小集団が、網の目のようにつながることで、自律性の高い組織を創ることにある。自律性は、集団の知恵(集合知=衆知)を生む。このような自律衆知型フォロワーシップこそ、日本的組織の創造性の根幹にあることを、忘れないでいたい。そうでないと、個人が絶対軸をもつ(多くの日本人にとって)異文化の制度や考え方、価値観を、性急に接ぎ木する間違いを繰り返すことになる。
金融というカタチのない付加価値を社会に提供するうえで最も重要なリソースは専門人材というヒトであり、それをプールし、稼働させるハコとして会社が最も効率的であるということは多くの方が異論ないと思います。
ただ、その会社というハコを通じて付加価値を創出し、提供する個々の専門人材と会社の関係は決して正規雇用契約に限定する必要はないのではないか、その必要でない度合いは足もと加速的に高まっているのではないかと、経営者として感じています。
これまでの企業の経営課題の多くは購買活動を行なう商品・サービス市場、資金調達等の活動を行なう資本市場に関連するものでしたが、これからは如何に経営・事業に最適なヒトを最適な状態で確保するのかという労働市場に関連するところこが大きくなってくると思います。
その際、最も重要なことは企業が会社というハコを活用するのは何故なのかというミッション・ビジョン・バリューであり、それらに対する社員を始めとするステークホルダーのエンゲージメントだと考えています。
だからこそ、協働が必要であり高い対人関係能力が必要とされます。
チームでの仕事が多くなるので、人事評価制度もそのように対応しています。システマチックに制度に評価を流し込むのではなく、日々のコミュニケーションを重視しています。
また、ジョブディスクリプションの話も、欧米からすると周回遅れも甚だしいネタで、悲しい限りだ。メンバーシップ型の悲哀そのものである。
市場原理というのは、強者の論理に進みやすく、日本人の数多くのメンタリティからすると劇薬過ぎる感がある。人間、自己評価としては謙遜して自分の力を低く言いがちではあるが。実際それほど低くは思ってなかったりしないか。評価が低いと低いなりの力しか発揮しなかったりすることもあるだろう。現実的には人事評価で言えばノーレイティングなどのほうが、「平均より少し上」を望む日本人にはマッチしていると思ったりする。
例えばグループ経営では常に事業部内競争と協力でしのぎ削る。
生産性の低い部署は救ってあげるのもこいつと働きたいという人間に近寄っていき、新しいビジョンを共有するのも今ここで仕事や場所をさ自分で作り上げていく、転職でも良いと思う。しかし社内で少しずつ良い人材を獲得して組織を作っていったり、社内でさ自分の居場所を作っていく、という過程はとても楽しい。
自分が経営を自覚し、 自分を客観していることが大切だと思います。
社会全体の生産性は個々の意識が大きく動かすと思っています。それを大きな教育やシステムや枠組みで行っていこう、をどこまでやるか。どうやるのか。
まずは一人ずつ。
命は取られないけど戦のように燃やせる環境って素晴らしいです。
メガトレンドレポート一気に見ちゃいました。