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結局は個人の能力云々ではなくて、企業側のHR戦略が原因ではないでしょうか。ここを変えられるかが、日本企業は世界で戦えるかの大きな転換ポイントになるのだと思います。言い換えれば、日本企業にはまだ伸び代がありますね。次回の記事が楽しみです。
橋場さんのご指摘の通りで、役割と権限の割り振り方に起因していそう。
ミニCEOがPMだとして、「プロダクト」をどのように定義しているのかが気になります。日本語訳したときに、「製品」とはならない気がする。それって視野をすごく狭めそうだから。
ところで、記事で地味に意外だったのは、そもそもgoogleとかで、特定の職種に対して、「花形」みたいな考え方があるということ。どちらかというと、それぞれがそれぞれの強みを活かしてそれぞれの居心地のいい場所で力を発揮している組織、というイメージがあったから、となりの芝が青く見えるなんて事、ないと思ってました。
サービスを生み出す上でのコアコンピタンスは時代とともに変わります。私が今携わっているメディアでも雑誌では編集者、テレビではプロデューサーやディレクターと思われがちですが、必ずその裏には制作技術や印刷技術というコアコンピタンスがありました。
時代の流れとともにユーザーの価値観が変わってしまったのに、固執すると一気にユーザーに選ばれなくなります。メデイアとは視聴体験や閲覧時間のシェアを奪い合うものなのにいかに企画が面白くても使いにくいものや見にくいものを見ませんからね。
時代の変化についていけないとはそういうことではないかと思います。
どちらも製品を顧客に届けるところに責任を持つ。顧客ニーズの理解、プロダクトへの落とし込み、認知・広告戦略の立案、そのために関わるチームのマネジメント。
ウェブサービス・アプリだと、技術進化が早いから、より技術サイドの側面が強くなってくる。一方でハードでも特に消費財とかだと機能的には類似している商品が多い中で、購買選択に至る意思決定過程が重要だから、ブランディングの側面が強くなっていく。
ただどの要素が強いかは手段であって、目的は合致しているように記事を読む限りは思った。
根底には今のソフトウェア開発で当たり前となったDevOpsやマイクロサービスなどの流れが。
ミニCEOがやがてCEOに。日本企業のCEOは文系中心ですが、ソフトウェアが世界を飲み込む今、組織も文化も大きく変えていく必要がありますね。
「むしろプロダクトマネジャーには、プロダクトの成功にコミットする力こそが不可欠です」
私の個人的な感覚では、一番の花形はやはりエンジニアですが、エンジニアの時間はあまりにも貴重すぎてちょっとやそっとのリクエストは送れないんですね。だからステークホルダーたちはPMを通して全てコミュニケーションを取る。そういう意味でも良いPMは政治的な力がある事も必須ですね。
余談ですがPMがいないAppleが一番興味深いです。。PMなしにどうやって次々キラープロダクトを出せるのか?
コンピュータ言語、専門用語、外国語、それらを駆使して、チームの方向性をひとつにする。プロダクトマネジャーは大変な仕事ですね。
日本の場合、オフィサー(経営者)の権限と責務も曖昧で縦割りの組織マネジメントもかなり定着していないように思います。縦の組織が機能して初めてプロジェクトマネジメントは機能するのに、また、専務とか常務とか取締役の意味目的も曖昧。
仕事(JD)にタイトルがつき、実行可能な人材が登用されるという感覚ではなく、出世を目的にした組織の在り方が定着しているからじゃないかなと思いますね。
プロジェクトマネジメントを段階的に経験し力をつけていくと、論理的にはCEOできるスキルを身につけることができます。