1万9000人削減、みずほFGは「稼ぐ力」を取り戻したのか
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あえて違う意見を。
人員削減に今至っているのは、過去の意思決定や会社の採用プロセス、外部環境の積み重ね。事前にやりたくてもやれなかったこともあるだろうし、そのうえで今必要なことを進めていることは重要。
例えばコマツは2000年代初頭に人員削減をして、また多角化していた業務を建機に絞り込んで、その後の新興国成長の波も捉えて一気に回復・成長した。
もう一つは、個人として利用する銀行の姿と、法人として利用する銀行の姿は、必ずしも同じではない。
一般論として法人の方が経済性に厳しい。そのなかで、借入をメガバンクや地銀から行っている。その現場にもリアル・合理性があると思う。◆なんのために構造改革をするか
構造改革のポイントはどこにあるのだろうか。現状がダメ、もしくは今後市場環境の変化も含めて今のままいけば立ち行かなくなるので戦略を大きく変更する。これからの勝ち方が今までと違ってこう変わる。そのために今あるアセット・リソースの変更が必要になるので構造改革します、が話の筋。構造改革したら収益力があがるのではなくて、収益力をあげるために構造改革をするわけで、実際にどのようにして勝っていくかに直結しているかがポイントだと思う。
この記事の情報では「人員の最適化や店舗の統廃合、コンサルティングなど非金利収支の拡大で稼ぐ力を取り戻す」とあるが、人員の最適化や店舗の統廃合は戦術レベルの施策でしかなく、短期的に利益を底上げするかもしれないが、その後に繋がりそうにない。コンサルティングで本当に儲かるようになっているかをしっかり問う必要があるだろう。「本部人員を営業などフロント業務へシフトする取り組み」はおそらくその一環だろうが、実際に機能しているのだろうか。今までと違った戦い方をするのであれば当然、必要なリソースも変わるが本部人員はそれをもっているか、そこが気になる。
2026年のゴールにむかってどの程度よくなりだしたかは数字上でてくるのは短期の施策になるのはわかる。でも本質的な戦略変更の効果をきちんとKPIで追いかけていかないと構造は変わっても機能しない組織ができてひどい有様になりうる。この部分の精査は難しいけど、きちんとやるのが肝要だ。人員削減しか収益改善の方法がない企業に未来はないというのが個人的な意見。人員削減が1番簡単ではあるけど、目先の収益改善にしかならないし、良い人材ほど辞めていく傾向が高い事も企業として損失でしかない。正直給料の受け取り口座に指定されてる人以外があえてみずほ銀行の口座を開設するメリットがない。オンラインバンクに関しても手数料ビジネスで儲ける事しか考えておらず正直銀行に期待するだけ無駄なのかもね。
