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管理会計にPLを用いるのは多くの会社がやっていることでしょうが、事業ごとにBSの概念を導入することでCCCや資本コストを意識づけるというのは面白い試みですね。

人間の体を診断する時には「レントゲンで照らしてみたり、血液を採ったりする」と考えたうえで、BSだけでなく、事業規模や株式時価総額とのバランスで考えるようになったとのことですが、これは拙著『ファイナンス思考』でお伝えしようとしたエッセンスです。本書ではPLばかりに着目して意思決定する思考態度を批判的に論じていますが、これはあくまでPL「だけ」を見て意思決定をしていたら事の本質を見誤りますよ、ということ。他の財務諸表も合わせて複眼的に思考することの重要性を訴えたつもりですが、以後、事例として挙げさせていただこうと思います笑

1:1:1という比率が良いのか、事業規模、総資産、時価総額という切り口が適しているのかは、会社によって異なるのでしょうが、自分たちのあるべき姿を洞察し、自分たちの言葉で対外発信できる会社は強いと感じます。

「高級寿司か回転寿司か」という問いも面白いですね。
事業の長さや規模の大きさによって、社内に暗黙の序列意識ができるのはよくある話ですが、事業を並列に比較して虚心坦懐に各事業を位置付けるのは、KPIの重要な機能だと思います。
こうした序列意識というものは、案外、若いIT企業でも見られることですね。

大変勉強になりました。
朝倉さんと小口さんによって、ファイナンスの魅力が詰まった対話ができあがっています♪

ファイナンス戦略の目的は「企業価値の向上」なわけですが、「じゃ、どうすればいいの?」と分解していくと、

1)キャッシュフローを増やす
2)資本コストを下げる(→最適資本構成)

に分かれ、「じゃ、キャッシュフローを増やすにはどうしたらいいの?」となり、

1)利益を増やす
2)投資の生産性を上げる(→回転ずし屋さんの席を埋める、投資の経済性計算)

となり、「じゃ、利益を増やすにはどうしたらいいの?」に対しては

1)売値(単価)を上げる
2)数量を増やす
3)原価を下げる
4)固定費を下げる

と分解できるわけです。

CFOはこうして分解した結果を事業部門の責任者たちにパスしてあげて、事業戦略を練り上げていきます。

ファイナンスというと金融工学、無機質、クールととらえられがちですが、その実、小口さんが語られているとおり、上記のシンプルな仕組みのうえに積みあがったドロドロしたヒューマンドラマであり、それがファイナンスのセクシーなところだと思います。
「寿司」「トリプルワンプロポーション」、いずれもとても分かりやすい。

寿司については、各事業はそれぞれプライドをもってやっているだろうが、競争に勝つために競合の有無や何で超過利潤(資本コスト以上の利益)を稼ぐのかを考えれば、本当に高級寿司なのかというのは健全な疑問だし、分かりやすい問いかけ。

トリプルワンプロポーションも、資産回転率を事業単位では意識せざるをえない。事業自体を変えないのであれば、より稼働をあげて売上を上げ、より売掛・在庫を減らして資産を少なくすることが資産回転率を上げることにつながる。そのときに何%というより「売上も時価総額も総資産も同じ」というのは頭に入りやすい(ちなみに金融事業は外して考える必要はあるだろう)。

PL以外の財務指標を事業の中で意識してもらうことは、本当に難しく、分かりやすさやコミュニケーションが重要。
その一旦が伺えた。

ちなみに、個人的には「BSは、PLとCFの時間差を埋めるもの」と捉えている(下記で詳細コメントした)。
金融・投資の世界だと、お金は時間と密接な関わりがある(金利・割引率等)。BSが小さいというのは、基本的にPLとCFで時間差が発生する部分が少なく、時間リスクが小さい。逆にBSが大きいということは、長い時間のビジネスをしていて、それが上手くいくときもあれば上手くいかないときもある、ハイリスクリターン。
具体的には、建設やエンジニアリング案件(東芝の海外原発案件とか)、大規模な工場設備投資(昔のシャープ堺)、買収(FacebookのInsta買収は上手くいった例)。ここらへんはBSのリスクをとって、長期で上手くいったりいかなかったり。あとは、在庫もそうで、Appleは売上の割に在庫金額が極めて小さく、リスクをコントロールできている事例(売れなくても自社の損失にならずにサプライヤーが泣く…)。
上手くいくようにBS含めて適切にリスクマネジメントができるビジネスモデルを構築できれば、BS自体が障壁となることもあるし、逆にリスクを取り過ぎれば経営危機になる。
https://newspicks.com/news/3096436
昨日の記事ではどうやって改革を実行したのかとても関心が高まる内容で、今日の記事で答えてくれるという構成でした(もちろんこれが全てではないでしょうけど)。

長年バランスシートを見る習慣を付けようと取り組んでこられたことが土壌にあったからこそ、「1:1:1」のKPIや効率性という考え方もそれなりに定着しやすかったのだろうと想像します。

「改革の効果が現れるのは何年も経ってから」「簡単に効果が出るようなものは、だいたいが「まがい物の改革」」など、金言も多く、大変おもしろかったです。
「トリプル1プロポーション」、つまり事業規模(売上高)と資産規模、それに株式時価総額が、1対1対1の比率でバランスした状態が、企業バランスが取れた状態だということです。健康診断に置き換えて説明するとわかりやすいですね。

フィンテックのユニコーンは時価総額が突出している。トリプル1プロポーションにするためには、時価総額に見合う売上と総資産を増やす必要がある。

時価総額に酔っている経営者が多いけれど、バランスが崩れたままの状態では、市場からいずれ撤退を余儀なくされる。
事業規模(売上高)と資産規模、それに株式時価総額が、1対1対1の比率でバランスした状態:トリプル1プロポーション。
三菱重工は時価総額は凹みすぎ、テスラは時価総額が膨らみすぎ。
あるべきバランスが、「トリプル1」だというお話。
会社の状況や目指すものによって、トリプル1がいいのか、テスラ型がいいのかというのは変わってくるなと思いました。
前編に引き続き、示唆的な対談。

高級寿司か、回転寿司かを決めるのは利益構造や競争環境。立派なガスタービンもビジネス的には回転寿司ということもありうる、と。

現場と財務経営サイドのKPIを介した健全なコミュニケーションが改革のカギになっているように思えました。
ここ最近でもっとも面白い記事だったと思います。

昨日コメントした通り、この裏にある地道な事業部とのオペレーション設計やコミュニケーションなど多難の道だったことは容易に想像されますが、結果としてシンプルで意味のあるKPIで社内における共通言語ができているんだと思うので、素晴らしいなと。

もっとシンプルで小さい事業でも苦労するのに、末恐ろしいです。
悪いB/Sと言われると「資産効率の悪さ」に目が行きますが、とかくB/Sは種々雑多なアイテムが混ざるので、B/Sを分けるという発想は理想的ですよね。その一つの形がカンパニー制なんだと思います。
やべっ朝倉さんの本読まないとっ!
三菱重工業株式会社(みつびしじゅうこうぎょう、英語: Mitsubishi Heavy Industries, Ltd.)は、三菱グループの三菱金曜会及び三菱広報委員会に属する日本の企業。 ウィキペディア
時価総額
1.43 兆円

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